經營管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于經營管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過經營管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。
    1、 經營機制創(chuàng)新，有利于激發(fā)企業(yè)活力     建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據十六大和中央經濟工作會議精神，積極推行以“國腿民進”優(yōu)化產權為核心的國旗第二輪改革，將公有資產逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產或其他優(yōu)良資產，實行投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進一步煥發(fā)企業(yè)活力的有效途徑。     改革股權結構，調整企業(yè)內部股金比例，提高經營者和經營層的持股比重和責任意識，實行管理要素和技術要素入股，鼓勵經營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結合起來。改進員工持股計劃，打破人人持股格局，大力培育內部股權交易市場，通過股權交易，使員工股向經營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條件成熟時取消職工持股會，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，并逐步完善股權管理制度；通過吸收外資和有實力的民營企業(yè)資本，引進其先進的理念、經營機制和內部管理方式。     以產權制度改革為切入點，按照現代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人治理結構，嚴格規(guī)范企業(yè)內部運作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。按照《公司法》、《公司章程》規(guī)定，建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、監(jiān)事會、經理層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、協(xié)調運轉。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權力機構，應充分行使其權力來決定重大問題，選舉產生董事會、修改公司章程，審議批準董事會、監(jiān)事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結構的樞紐地位，制定《董事會決策制度》等一系列具體的管理制度和方法，發(fā)揮董事會在制定發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經營、內部組織結構調整，借助外腦，吸收專家的意見來提高企業(yè)的經營管理檔次；加強對董事會的監(jiān)督、評估，提高董事會的決策功能。監(jiān)事會是股東會領導下的公司監(jiān)督機構，建全監(jiān)督制度，強化監(jiān)事會的功能，依法對董事、總經理及其他高級管理人員的經營、管理行為行使監(jiān)督職權，保障股東權益和公司利益不受侵犯。     國有施工企業(yè)改革創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。當前國有施工企業(yè)仍不同程度地存在機構臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要現從改革管理機構入手，按照精干高效原則，采取“定員、定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人資格的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經營、自我發(fā)展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化運作；在控股或參股子公司建立起市場經濟相適應的.新型勞動關系，逐步松卸企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。     分配是激活企業(yè)經營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現績效第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路與方式，重新設計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，也給與薪酬掛鉤，效率與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、股權期股、學習培訓等多種形式相結合的分配方式。     2、 組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力     組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調整組織機構和整合優(yōu)勢為主線，著力在經營管理體制上改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經營管理體制。     創(chuàng)新經營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結合，放開經營與強化管理相結合的原則，界定責權利關系，實行利益與風險對等，權力與義務并存的經營權租賃承包，在各單位承包班子足額交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算、確保上交、超額歸己、虧損自負、調動各方經營的積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經濟責任直至法律責任。     企業(yè)內部全面推行工作和經濟責任制，按照“全面責任制，徹底市場化”的要求，將一切可以按照市場化運作的管理部門推向市場，不能按市場化運作的部門強化經濟責任制，并把指責目標細化，總經理與各部門分別簽訂目標管理責任書，以提高工作責任和工作效率。     不斷調整產業(yè)結構，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現有專業(yè)分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順其產權關系，明晰市場主體，整合企業(yè)資源，組建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活的各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產業(yè)布局及發(fā)展全局的，如對裝飾、市政、安裝、鋼構等經濟塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立運作和自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業(yè)務骨干持大股放開搞活，減人增效。     強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，促使其面向社會自主經營、自食其力，同時將企業(yè)有關職能與社會化管理對接。     3、 管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經濟實力     創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)新的經營管理體制，按照《公司法》及國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準，理清相互間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等各項管理標準和管理制度進行全面檢查疏理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人，以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。
    突出資金管理。強調資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內部成立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，實行資金計劃調度使用，規(guī)范內部資金市場，提高資金的運行效率；制定嚴格的用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統(tǒng)，對企業(yè)內部資金運行進行實時監(jiān)控，動態(tài)管理，與規(guī)范化的資金流程管理接軌，從而優(yōu)化資金投向結構，提高資金宏觀調控和整體運作能力。     深化成本管理。堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競爭制；對項目部實行分段考核，定期開展經濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現問題進行調整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本和資金等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的事前、事中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。     落實項目管理。施工項目管理是企業(yè)效益的源泉、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉移到項目管理上，實行項目經理授權經營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目強制性標準和項目經理考核獎懲辦法；強調過程控制，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的運作控制及服務監(jiān)督力度。總之，項目管理應以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經營和社會效益為最終目的，實現管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。     實行質量安全目標管理。健全完善質量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎管理有機結合起來，逐步解決兩張皮現象，進一步增強三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質量責任制，結合開展創(chuàng)優(yōu)奪杯和創(chuàng)建文明標化工地活動，加強安全質量的監(jiān)督考核。     加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的申報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因對方違約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。     嚴格聯營承包。實行分包聯營隊伍資格準入制度，加強對分包聯營隊伍的管理與控制，杜絕“一包代管”、“包而不管”現象，同時，收編經多年合作信譽良好、基礎扎實的聯營隊伍，擴大市場份額與整體競爭力。     堅持績效考核。針對企業(yè)改制實際，建立目標管理考核體系，健全激勵和約束機制，實行經營者資產經營責任制，以資本收益率、經營規(guī)模、經營效益、安全質量為主要考核指標，董事會與總經理訂立年度資產經營責任書，總經理分別與經營班子成員簽訂經營管理責任書，經營班子的收入分配與經營業(yè)績直接掛鉤。     國有施工企業(yè)要在激烈的競爭中掌握主動，棋高一著，贏得發(fā)展，關鍵是緊緊抓住改革這根主線，牢牢把握經營管理機制中的關鍵環(huán)節(jié)，勇于持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新，企業(yè)才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，始終充滿發(fā)展的活力!

技術創(chuàng)新風險的幾個基本特征及風險管理對策 　　 技術創(chuàng)新是一種具有探索性、創(chuàng)造性的技術經濟活動。在技術創(chuàng)新過程中,不可避免地要遇到各種風險。隨著我國實行市場經濟,競爭日趨激烈,技術創(chuàng)新風險已經成為障礙技術創(chuàng)新的重要因素之一。本文對技術創(chuàng)新風險的基本特征和規(guī)律性進行了理論分析,并就樹立正確的風險觀、加強技術創(chuàng)新風險管理的對策進行了探討。

1　技術創(chuàng)新風險是可管理的投機風險　　

  風險理論把風險分為純粹風險和投機風險。純粹風險是指只有損失機會而無獲利機會的風險,如火災、地震等。其后果只有兩種可能,即有損失或無損失。投機風險是指既有損失機會又有獲利機會的風險,其后果有三種可能:盈利、損失、不盈不虧,如股票投資、經營活動中存在的風險。投機風險因有利可圖而具有程度不同的吸引力,使人們?yōu)榍蟮美�益而甘冒風險。

1　技術創(chuàng)新風險屬于投機風險。創(chuàng)新主體希望通過成功的技術創(chuàng)新獲取期望的利益。但是技術創(chuàng)新系統(tǒng)在外部因素和內部因素的作用下,創(chuàng)新活動最終有三種可能的結果:一是創(chuàng)新成功,實現了預期的目標;二是創(chuàng)新失敗,未能實現預期目標,甚至無法回收前期投入的資金;三是技術創(chuàng)新沒有達到理想的效果,僅使投入與收益基本持平。所以在風險類型上,技術創(chuàng)新風險屬于投機風險。

2　技術創(chuàng)新風險是一種動態(tài)風險,有其復雜性。即由技術創(chuàng)新系統(tǒng)的外部因素或內部因素的變動,如經濟、社會、技術、政策、市場等因素的變動,研究開發(fā)、市場調研、市場營銷等方面的管理不到位,均可能導致風險的發(fā)生。而所謂的靜態(tài)風險是指由于自然力的非常變動或人類行為的錯誤導致損失發(fā)生的風險,如地震、火災等。

3　技術創(chuàng)新風險在某種程度上是可以防范和控制的。技術創(chuàng)新活動是一種有目的、有組織的技術經濟活動。通過對技術創(chuàng)新系統(tǒng)的組織管理,尤其是樹立風險意識,完善風險管理,則能夠在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生和發(fā)展,使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。

   4　技術創(chuàng)新風險導致的失敗結果在某些條件下是可以改變的。例如,電視機、電子表在美國公司經歷失敗之后,卻在日本企業(yè)手中經過完善和市場開拓,最終獲得了成功。事實上,影響技術創(chuàng)新的風險因素有一些是可以控制的。在改變某些可控因素之后,能夠改變原來失敗的結果。

5　技術創(chuàng)新風險是可管理風險。雖然技術創(chuàng)新風險不可能完全滅除,但總的來說,技術創(chuàng)新管理比較完善的創(chuàng)新主體,能夠有效地防范和控制某些風險因素,其技術創(chuàng)新成功的可能性相對就會高一些。因此,要取得技術創(chuàng)新的成功,必須在完善技術創(chuàng)新管理的同時,還要加強技術創(chuàng)新的風險管理。美國著名管理學家彼德·杜拉克說過:許許多多成功的創(chuàng)新者和企業(yè)家,他們之中沒有一個有‘冒險癖’。……,他們之所以成功,恰恰是因為他們能確定有什么風險并把風險限制在一定范圍內,恰恰是因為他們能系統(tǒng)地分析創(chuàng)新機會的來源,然后準確地找出機會在哪里并加以利用,他們不是專注風險,而是專注機會。”

2　技術創(chuàng)新風險是一個理性過程中的風險　　

  在技術創(chuàng)新這一具有創(chuàng)造性的過程中,必然會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術創(chuàng)新的結果具有不確定性。但技術創(chuàng)新過程是創(chuàng)新主體理性行為主導的過程,并不是人們所想象或認為的那樣是一個不確定性很強的隨機過程。因為,在技術創(chuàng)新過程中所有的工作都是有目的、有組織地進行的,其中每個階段都包含有分析、評價、決策和實施等符合邏輯的理性行為。創(chuàng)新設想→調研→開發(fā)→中試→生產→市場銷售技術創(chuàng)新過程的技術創(chuàng)新風險分析矩陣〔3〕表明,在技術創(chuàng)新整個過程中的各個階段,均可能存在技術風險、資金風險、市場風險、管理風險、決策風險、政策風險,或者說不同特征的風險,如技術、市場、管理、決策等風險,在創(chuàng)新過程的不同階段具有不同的分布,其發(fā)生變化的規(guī)律存在顯著的差別。技術創(chuàng)新風險分析矩陣技術風險市場風險財務風險生產風險管理風險政策風險創(chuàng)新設想調研評估研究開發(fā)中間試驗批量生產市場銷售創(chuàng)新主體需對這些可能存在的風險因素進行事前、事中分析。一方面可以采取風險管理措施,使風險處于受監(jiān)測狀態(tài),防范風險,降低風險可能造成的損失。另一方面,可以通過完善的技術創(chuàng)新管理,如進行市場調查研究,對創(chuàng)新設想進行評估,切實按照目標顧客的需求和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求開發(fā)新產品,制定和實施有效的市場營銷策略,使技術創(chuàng)新活動實現其目標。事實上,技術創(chuàng)新綜合能力不同的企業(yè),他們所面臨的創(chuàng)新風險有著明顯的區(qū)別。創(chuàng)新綜合能力強的企業(yè),相對而言創(chuàng)新的成功率要高得多。一些技術創(chuàng)新調查項目的研究結果證明了這一點〔1,2〕。有的研究認為〔4〕:新產品失敗率25年來保持穩(wěn)定的原因,是對新產品管理能力的長期改進,要保持這種穩(wěn)定,可能意味著需要付出巨大的努力。因此,隨著市場競爭日趨激烈,對技術創(chuàng)新風險進行理性的分析,始終致力于完善技術創(chuàng)新管理和風險管理,是防范和控制創(chuàng)新風險的基本措施。

3　技術創(chuàng)新過程中的不確定性因素逐步遞減　　

  美國布茲·阿倫和哈米爾頓咨詢公司根據51家公司的經驗,歸納出新產品設想衰退曲線〔5〕。從新產品的設想到產業(yè)化成功,平均每40項新產品設想約有14項能通過篩選進入經營效益分析;符合有利可圖的條件,得以進入實體開發(fā)設計的只有12項;經試制試驗成功的只有2項;最后能通過試銷和上市而進入市場的只有1項。事實上,在衰減過程中許多不確定性因素被逐步排除,或者說可能導致風險發(fā)生的不確定性因素隨著過程的進展而逐步減少。衰減比率會因產品不同、技術的復雜程度不同而存在差別。而越保守的公司,其衰減率越高。但衰減曲線的形狀具有典型性。

  這一衰減過程本質上是一個學習過程,獲取經驗的過程。在創(chuàng)新設想階段,重點是要明確技術方面的不確定因素;在調研評估階段,重點研究顧客是否存在這種需求,企業(yè)有無能力利用這一環(huán)境機會;在取得進展后,要盡量明確在可靠程度方面存在的不確定因素。但即使到研究開發(fā)的后期,甚至產品投放市場后,不確定因素還會存在,還是會遇到一些預想不到的新的風險。

  一些資料表明,有些創(chuàng)新活動,對創(chuàng)新項目估計不足,有時甚至不存在技術可行性或市場接受能力;對研究開發(fā)費用、設備調整費用和批量生產費用估計不足,特別是常常低估后者,致使投資超過預算,甚至超過企業(yè)的承受能力,而承受過大的風險。因此,在考慮創(chuàng)新項目的評價時,不僅要進行事前研究,而且還要進行事中研究,對各個階段都要進行評價,即由一次性評估轉變?yōu)槎嚯A段的評估,有一次性決策轉變?yōu)槎嚯A段決策。

  4　技術創(chuàng)新的風險隨創(chuàng)新過程的推進而具有積累性　　

國外的研究表明,應用研究階段的成功率一般低于25%,開發(fā)研究階段成功的可能性為25—50%,產業(yè)化或商品化階段的成功率一般為50—70%,三個階段的投資大體為1∶10∶100。上海對7個高新技術產業(yè)的調查,其投資的比例為1∶103∶1055。1980年美國全國工業(yè)會議發(fā)布的調查結果,新產品開發(fā)各階段的費用和時間的占用比例如表1所示〔5〕。顯然產品樣品開發(fā)和商品化階段是資金投入最大的兩個階段。表2　新產品開發(fā)的時間和費用分布概念開發(fā)樣品開發(fā)試銷商品化合計時間(%)14402323100費用(%)10301644100(注:根據〔5〕整理。)

為準確描述風險的大小,我們設Ｉ為創(chuàng)新項目的投資費用,Ｐ為該創(chuàng)新項目失敗的概率,Ｖ為風險變量,它們之間的關系可用下式表示:Ｖ=Ｉ×Ｐ(1)技術創(chuàng)新項目從概念開發(fā)到市場實現要經歷的階段設為ｎ個,則各階段的風險Ｖｉ與該階段的累積投資額Ｉ0ｉ和失敗概率Ｐｉ之間的關系為:Ｖｉ=Ｉ0ｉ×Ｐｉｉ=1,2,…,ｎ.(2)其中Ｉ0ｉ=∑Ｉｉ,Ｉｉ為各階段的投資額。顯然,由于投資具有積累性,在技術創(chuàng)新過程中,盡管概念開發(fā)、方案分析階段的淘汰率最高,但是由于該階段投資費用和投資累積量較低,由(2)表示的.風險Ｖｉ還是比較小的;而在樣品開發(fā)和商品化階段的投資比較高,累積投資量逐步擴大,其失敗率雖然不像概念開發(fā)、方案分析階段那么高,但由(2)式計算的風險Ｖ是很大的。

  根據以上分析,如果在創(chuàng)新過程的初始階段淘汰率不高,不盡早放棄那些沒有成功希望的設想方案,就會使一些不可能取得技術成功或市場成功的開發(fā)項目進入創(chuàng)新的后期階段,將使風險沉淀和積累下來,最終導致風險的增加或進一步擴大,甚至導致企業(yè)的經營危機。因此,必須采取相應的對策:①進行多階段評價;②謀劃多種可行備選方案;③將風險的控制點盡可能設置在創(chuàng)新過程的初期階段,盡早釋放可能存在的風險;④采取有效的管理,控制費用。

5　充分利用信息是防范或降低技術創(chuàng)新風險的有效途徑　　

新技術開發(fā)是探索性很強的工作,潛在著許多失敗的風險。在制定風險決策時,情報的數量和質量致關重要。掌握的信息越多,越準確,才能作出正確的、有把握的決策,企業(yè)承擔的風險也就相對減少;反之,承擔的風險就會增大。因此,要采取有效的措施,加強情報信息的搜集,不僅在技術開發(fā)階段,在樣品研制、商品化和進入市場等階段,獲取信息都是十分重要的。相應的對策是:

1　樹立風險意識,加強風險管理。風險管理是企業(yè)經營管理中的一個重要組成部分。通過風險識別、風險估測、風險評價和風險控制,采取有效措施加強技術創(chuàng)新的風險管理。

2　加強市場研究。必須進行細致的市場研究,對用戶需求有更好的理解,使Ｒ＆Ｄ瞄準和滿足這些需求。這在產品創(chuàng)新中起著重要作用。有些企業(yè)不作細致的市場調研,僅作膚淺的分析,就盲目上馬,往往一事無成。

3　重視分析技術創(chuàng)新過程中的各種不確定因素。有些企業(yè)希望高新技術成果能夠立刻實現規(guī)模生產、創(chuàng)收見效,未待技術完善,未進行小試和中試,就籌措巨資,投資上馬。正是由于這種邊完善技術、邊建立生產線的僥幸心理,導致創(chuàng)新周期過長,成本過高,甚至項目失敗的結局。因此識別各種不確定性因素,對防范風險是至關重要的。


4　加強信息溝通。創(chuàng)新項目在執(zhí)行過程中,要加強信息溝通,使企業(yè)內部各部門協(xié)調配合,加強與同行的技術協(xié)作,與用戶建立密切的聯系,建立信息反饋渠道,改進新產品。

5　加強市場營銷。當前在激烈的市場競爭中,缺乏有效的市場營銷策略是許多新產品失敗的直接原因。對于新產品的市場開拓,制定有效的市場營銷策略,注重營銷溝通,完善服務,聽取用戶的建議,完善新產品,是一些企業(yè)面臨的緊迫任務。

  參考文獻1　張華勝,官建成,高柏楊·北京地區(qū)企業(yè)技術創(chuàng)新活動障礙因素分析·科學學與科學技術管理·1997(1)

2　胡樹華,張浩,袁明鵬·91家企業(yè)新產品成敗的實證分析·科學學與科學技術管理·1997(12)

3　吳濤·技術創(chuàng)新風險的分類研究及矩陣分析方法·科研管理·19993

4�。停拢梁诵恼n程編譯組·新產品開發(fā)·中國國際廣播出版社·19978

5　日本能率協(xié)會·戰(zhàn)略研究開發(fā)的評價和決策·科學技術文獻出版社·19883

6　宋執(zhí)旺·企業(yè)風險管理·青島海洋大學出版社·1991.43第1期技術創(chuàng)新風險的幾個基本特征及風險管理對策.
 

作者：吳　濤(河南財經學院工商管理系)  

    廈門市郵政局以“改革、發(fā)展、服務、增效”為主線，引入現代管理理念，推行ISO9002國際質量標準（以下簡稱ISO體系）。經過一年多的努力，ISO體系已基本建立，從初步效果看，企業(yè)各方面運行平穩(wěn)、高效，郵政通信質量、服務質量不斷提高，通信業(yè)務成本得到科學控制，職工綜合素質明顯提高，企業(yè)經濟運行質量良好：1999年在工資和折舊費大幅度增長的情況下，通信業(yè)務總成本下降了2.27%；經受40年一遇的14號強臺風考驗，不僅扭轉1998年虧損5 600萬元的局面，還上繳收支差額536萬元；全員勞動生產率從1998年11.7萬元/人上升到1999年的16.4萬元/人，增長40%; 2000年上半年業(yè)務收入和收支差額分別比增31.2％和170％。

    一、根據ISO標準建立文件體系

    ISO體系包含企業(yè)文化基礎、人文基礎、管理職責、質量體系、合同評審、采購以及過程控制等十九個要素。企業(yè)在推行過程中，必須依據十九個要素和現有企業(yè)的規(guī)章制度或管理模式進行有效地融合。在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)的管理工作是通過ISO體系的大閉環(huán)，即培訓、文件編寫、內部質量審核和認證以及具體管理過程中的小閉環(huán)，即計劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、處理（A）四個階段的內部閉環(huán)管理方式，構成一個有形、高效、周而復始的企業(yè)管理體系，使企業(yè)的各項管理工作有條不紊，沿著既定的軌道運行。