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施工企業(yè)集團戰(zhàn)略管理七步法
對于我國施工企業(yè)來說，如何制定戰(zhàn)略來指導企業(yè)發(fā)展呢?下面就和小編一起來看看吧!
第一步：企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部分析
戰(zhàn)略管理的首要步驟是在競爭情報系統(tǒng)的基礎上，進行戰(zhàn)略環(huán)境分析和企業(yè)資源能力分析。
首先是進行宏觀，中觀，微觀分析。比如宏觀分析你要看政策，看金融，看發(fā)改委動向，看各地官員的調(diào)動后引發(fā)的區(qū)域戰(zhàn)略的調(diào)整這里面隱藏了太多東西。
其次，你要看看政府這兩年對國企和民企不同的態(tài)度，如果你是民企你就收斂著點，搞多點軟實力來幫襯一下自己，如果你是國企你就知道你的發(fā)展應該在怎么去做城市化，區(qū)域戰(zhàn)略的文章了。
最后，雖然你往往會發(fā)現(xiàn)自己和競爭對手甩不開差距，但你可以多次的形成一小撮一小撮的相對優(yōu)勢來甩開對手!當然你更可以用一次性下血本形成一個大優(yōu)勢來賭敗對手，你還可以劍走偏鋒，不玩了，搞別的產(chǎn)業(yè)去?
第二步：行業(yè)價值鏈分析、客戶群分析、施工企業(yè)戰(zhàn)略定位
你在第幾陣營，你們所在產(chǎn)業(yè)的上下游各個企業(yè)各自賺哪些錢，怎么賺，誰多誰少，你們企業(yè)在其中是狼還是羊，同時你們這個陣營的敵友關系如何，彼此消長關系怎么在變化，有哪些趨勢是你可以利用的，哪些暫時可以利用?
你們現(xiàn)在的角色是有優(yōu)勢的么?你們真正想做怎樣的角色，為什么?這個角色可能需要你們做怎樣的轉變
第三步：戰(zhàn)略導向核心能力的積累和構建
一般意義上，施工行業(yè)屬于勞動密集型和服務密集型的行業(yè)，從業(yè)門檻和科技含量都不太高。但是隨著施工行業(yè)競爭的不斷加劇，高技術業(yè)務領域、施工技術能力和人才等方面的能力由于其難以模仿，逐漸成為施工企業(yè)的核心驅動力因素。
業(yè)務領域：國外工程公司的業(yè)務領域都很廣，包括基礎設施、鐵路、公路、電力、石油與化工、機場建設等。這些業(yè)務在管理的核心規(guī)則和流程上是高度相似的。業(yè)務領域廣給企業(yè)帶來的不僅是較強的抗風險能力，而且促進了企業(yè)資源的共享，提高了企業(yè)核心競爭力。我國施工企業(yè)往往只集中于房建、工業(yè)建筑、港灣、路橋等市場的某一領域，難以形成規(guī)模效應和品牌效應。業(yè)務領域的拓展需要做好資質(zhì)就位工作，并進行經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。
組織和人才結構：國外工程公司的總部大都采取事業(yè)部的組織形式。各事業(yè)部在組織結構上基本相同，大都設有項目控制部、設計部、采購部、施工管理部、試運行部等。施工企業(yè)開展總承包業(yè)務也應該借鑒國外工程公司的組織模式，通過健全組織實現(xiàn)健全職能。人才缺乏一直是我國施工企業(yè)開展總承包業(yè)務的主要困難�；诠こ炭偝邪鼘挿旱墓芾矸懂犚�，工程總承包企業(yè)最需要的是懂技術、通商務、經(jīng)驗豐富的復合型項目管理人才。
技術能力：實現(xiàn)業(yè)務的寬領域管理和項目從咨詢、設計、施工到運營服務的全過程管理不僅要有良好的組織設計和項目管理機制，還要有先進的項目管理技術和手段做支撐。項目管理技術還包括標準化技術。
第四步：集團多層級戰(zhàn)略管控體系構建
施工企業(yè)集團多層級戰(zhàn)略管控體系構建的基礎是集團強勢和價值創(chuàng)造總部的構建。因此在集團層面，可根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求打造母公司核心能力，以母公司為主體，在建筑產(chǎn)業(yè)鏈的橫向或者縱向的某些利潤相對比較高的、特殊工程項目的細分市場中形成企業(yè)“專、特、精”的優(yōu)勢和能力，比如裝飾裝修業(yè)務、地下隧道工程、高礅大跨橋梁工程、防漏工程、仿古建筑工程以及某些專業(yè)性很強的工業(yè)工程建筑項目等。
在總部能力強化的基礎上，施工企業(yè)集團多層次戰(zhàn)略管控體系的構建將協(xié)助施工企業(yè)集團在集團層面、子集團層面和孫公司層面有效的分解、細化和督導戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與落地。
最重要的兩大核心問題是明確母子公司戰(zhàn)略管控模式和相應的管控權責劃分。根據(jù)旗下子集團的不同戰(zhàn)略定位，確定不同的戰(zhàn)略管控模式。屬于集團戰(zhàn)略性新業(yè)務的，要強化管理，實施類似于操作管控的管理模式。在這種模式下，子集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、質(zhì)詢和執(zhí)行，集團總部有著更大的發(fā)言權，同時，集團也會給予更多的資源支持。
對于偏操作類型管控的子集團和孫公司，集團可強化在戰(zhàn)略性經(jīng)營目標、工程進度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明等方面的管理職能，削弱其分支機構經(jīng)濟管理職能和某些局部經(jīng)濟效益目標。要充分體現(xiàn)母公司整體作為市場經(jīng)營主體的地位和突出利潤中心的定位。
對于成熟業(yè)務，各種基礎管理規(guī)范非常明確成熟的，一般可采用更多放權的管理模式。集團與子集團的戰(zhàn)略管控關系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務建立起來的。集團總部不從事具體日常經(jīng)營，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權經(jīng)營分開。
第五步：施工企業(yè)戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃管理體系
施工企業(yè)年度經(jīng)營計劃是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標編制的，是戰(zhàn)略規(guī)劃的行動實施，是對企業(yè)三年戰(zhàn)略規(guī)劃中第一年目標的分解落實。
施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理要以戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃體系為落腳點。戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級管理者日常運作和決策的指導和目標，它是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價的依據(jù)。
戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃，要確定年度目標，規(guī)劃年度活動，并確定經(jīng)營對策，年度經(jīng)營計劃是企業(yè)在本年度內(nèi)的運營指南，而且是總部職能部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，也是集團對子集團、孫公司進行年度業(yè)績考評的基礎依據(jù)。同時，戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計劃的財務體現(xiàn)就是預算。
第六步：戰(zhàn)略性管理報告系統(tǒng)
施工企業(yè)年度經(jīng)營計劃制定完成后，將在各管理、監(jiān)控時點通過管理報告體系，逐級匯報經(jīng)營計劃的執(zhí)行。這些報告包括：年度運營報告(年度)、戰(zhàn)略反思報告(年度)、審計稽核報告(季度、年度)、預算執(zhí)行報告(季度、年度)、財務會計報告(月度、季度、年度)、管理述職報告(月度、季度、年度)。
六大管理報告有著不同的周期，可實時有效監(jiān)控企業(yè)運行、戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并深入了解執(zhí)行情況的深層次原因，有利于企業(yè)及時進行偏差分析，及時糾偏、調(diào)整、優(yōu)化經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，從基礎上保障戰(zhàn)略規(guī)劃實施和企業(yè)發(fā)展不出現(xiàn)大的偏差。
第七步：戰(zhàn)略性績效管理體系構建
施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理最后需要戰(zhàn)略性績效管理體系來激勵、保障實施。一般而言，績效管理是管理者為確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標保持一致的管理過程。績效管理體系應將企業(yè)的業(yè)務目標有效地分解到各業(yè)務部門及工作崗位，從而確保企業(yè)的整體目標得以實現(xiàn)。
對于施工企業(yè)的而言，績效管理體系則是戰(zhàn)略規(guī)劃實施和變革的最有效工具�？冃Ч芾眢w系應指導和激勵員工完成特定的戰(zhàn)略性工作任務，從而實現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。而且績效管理本身也幫助管理者與員工的系統(tǒng)性溝通的工具，幫助企業(yè)所有員工了解、理解集團戰(zhàn)略實施的要求和目標。
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