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華為的企業(yè)核心競爭力
華為的成功和華為強大的企業(yè)核心競爭力也許難以復制，但華為堅持以客戶價值觀為導向、堅持走科技創(chuàng)新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業(yè)去探討、學習和借鑒的。一起來看看吧!
華為的企業(yè)核心競爭力
一、量力而為，精選市場，認準目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯
華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。那時，國內外電信市場的龍頭企業(yè)已基本壟斷了主要產業(yè)市場。華為在對國內外的電信市場做了廣泛而深入的調查后，清楚地看到了自身實力與這些業(yè)內巨頭的差距。在那個時期，國內主要的電信市場及電訊設備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應的實力與其競爭，這也就形成了這些行業(yè)“大鱷”對整個市場份額與價格的控制優(yōu)勢。經過嚴謹的思考與論證，華為決定要突破層層壁壘，并創(chuàng)出一條介入路徑：從低端消費群體入手。介于當時的國內經濟發(fā)展不均衡的狀況，國內主要的電信企業(yè)都將業(yè)務開發(fā)集中在了消費能力較強的大中型城市，而對于消費能力較弱的廣大農村及城郊地區(qū)卻疏于開發(fā)。信息產業(yè)進步飛快，但它在高速發(fā)展中出現的區(qū)域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調研中，敏銳地發(fā)現了這一鍥機。農村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨著農村經濟的不斷發(fā)展，這個市場的擴展?jié)摿芍^巨大。于是華為將廣大的農村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發(fā)的產品也以適應農村經濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產品售后服務。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國內電信市場擁有了一個屬于自己的角落。華為最初準確的市場定位，也為其日后向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑借在國內發(fā)展的經驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優(yōu)勢，從經濟不太發(fā)達的發(fā)展中國家開始介入，這樣不但能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制，同時也可降價同業(yè)競爭所要投入的大量的先期成本。在企業(yè)不斷擴張和發(fā)展中，華為始終不忘對自主品牌的研發(fā)和創(chuàng)新，并以自己開發(fā)的品牌結合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產品的開發(fā)中，有著較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩(wěn)了腳，并隨即開始向西歐、北美等發(fā)達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務網絡已遍及全球，其強大的企業(yè)核心競爭實力已形成。
2012年10月初，美國眾議院情報委員會發(fā)布了中國的兩家電信設備制造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備制造商對美國國家安全構成威脅，這份調查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側面說明了華為在當今業(yè)界的地位和影響力。
二、科學管理，理念開放，重視創(chuàng)新，打造精英團隊
打破傳統(tǒng)，賢才是用，以優(yōu)質的資源配置、科學的管理理念和寬松的個人發(fā)展環(huán)境打造企業(yè)精英團隊，是華為在發(fā)展中有著源源不斷的生命力和強大的創(chuàng)新力的根本保障。華為在企業(yè)的發(fā)展中，經歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學管理，開放理念，加大創(chuàng)新，構建精英團隊才能使企業(yè)在這個競爭殘酷的行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。
華為從創(chuàng)業(yè)初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態(tài)建立適合自己企業(yè)發(fā)展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規(guī)章及企業(yè)文化等特長使其在諸多跨國企業(yè)中獨樹一幟。特別是創(chuàng)新式地采納了國際優(yōu)秀管理智囊團的建議，在國內民營企業(yè)中首先實行了EMT主席輪值制;2011年起又首創(chuàng)和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業(yè)高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利于企業(yè)發(fā)展出發(fā)的決心，也成為華為領導團隊的管理信念。
華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩(wěn)定的、持續(xù)增長的研發(fā)技術團隊，華為為構建這樣一支優(yōu)秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。所以華為不但對進入華為的技術人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業(yè)優(yōu)秀的人力資源，華為還為他們構建了良好的發(fā)展愿景和寬松的成長空間以及優(yōu)厚的利益分配制度，甚至在生活環(huán)境和生活習慣上也細心地為其努力改良。
作為現代高科技企業(yè)，華為高度重視企業(yè)的研發(fā)能力，它堅信：只有提高企業(yè)的研發(fā)能力，才能從根本上提升企業(yè)的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發(fā)，并以此來保證企業(yè)的創(chuàng)新實力。到2012年，華為的研發(fā)開支已達到了47億美元，僅低于全球最大電信設備制造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構成的華為現有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發(fā)工作，其龐大的產品開發(fā)團隊和每年完成的創(chuàng)新專利總數令人驚嘆。
三、獨特高效的企業(yè)文化，在企業(yè)的成長中不斷反思、修正、提升
極大地促進了企業(yè)發(fā)展，成為了華為技術公司企業(yè)核心競爭力的重要內容。
企業(yè)文化是現代管理的核心和靈魂，它是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的共同價值觀、企業(yè)理想目標、基本行為準則、制度管理規(guī)范、外在形式表現的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以說是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障，在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化已被視為企業(yè)的實力要件，并越來越受到社會各界的重視。
華為技術公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭占據和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創(chuàng)始人任正非在這個剛處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展階段、僅在以兩萬元起家的小企業(yè)里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業(yè)文化，并最終使其成為了華為的標志性文化。所謂的“狼文化”主要強調的是以狼的性格和能力去管理和發(fā)展一個企業(yè)，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業(yè)各管理層對領導意圖的執(zhí)行力的貫徹，并以強烈地危機感主動驅動自己不斷去攻堅與突破�！袄俏幕痹谌A為內部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終于拼出了一片自己的天地，并在國內外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強勢崛起。
然而就在很多小企業(yè)紛紛向華為學習創(chuàng)業(yè)經驗，也嘗試著在自己的企業(yè)里推行這種“狼文化”的企業(yè)文化的時候，華為技術公司已開始對這種企業(yè)文化進行反思。應該說，“狼文化”在華為技術公司發(fā)展并壯大的過程中，曾經發(fā)揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發(fā)的后遺癥也漸漸地在企業(yè)內部爆發(fā)，并引起社會公眾的廣泛關注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，并在不斷地反思與學習中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業(yè)文化。其實，華為要以開放的心態(tài)走入國際市場，企業(yè)過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那么華為長期以來的企業(yè)文化建設，在推動華為迅猛發(fā)展的同時，反過來也會阻礙公司的發(fā)展。這些無法回避的現實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行著，現在的華為在發(fā)展中，更強調對社會責任的承擔，更加提倡企業(yè)上下的和諧，更加注重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的沖擊。華為的企業(yè)文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關懷的暖流融進了企業(yè)的管理制度。新的企業(yè)文化在豐富與提升中依舊發(fā)揮著企業(yè)核心競爭力重要構成要素的作用。
四、清醒與睿智的企業(yè)帶頭人，在華為的發(fā)展與崛起中發(fā)揮了決定性的作用
說起華為，就不能不提到華為的創(chuàng)始人任正非，這個被喻為中國最神秘低調的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權威性評選活動的獲獎者，在其沉默與低調間，步步為營地把他的企業(yè)與團隊帶入了國際電迅業(yè)龍頭企業(yè)的行列。
任正非在華為一路的發(fā)展與成長中始終發(fā)揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務實的經營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數的危機和挑戰(zhàn)面前所表現出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業(yè)家競相學習的完美標桿。
不論企業(yè)如何變化，牢守“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長和發(fā)展且并不平坦的道路上，始終能沉穩(wěn)渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協、灰度”和開放進取、自我批判、至誠守信及“堅持以客戶利益為首，為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)發(fā)展核心理念，不但是華為穩(wěn)健發(fā)展的堅實基礎，同時也是華為始終能堅持以過硬的產品品質、優(yōu)秀的技術團隊和良好的業(yè)內口碑等華為企業(yè)核心競爭力的凝聚。
拓展閱讀：華為企業(yè)文化理念
一、前言
華為技術有限公司主要從事通信設備的生產銷售。從1987年由幾個科技人員在深圳注冊成立開始，華為的發(fā)展軌跡程直線上升。目前。華為的產品和方案已經廣泛地應用于全球100多個國家，為全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口提供服務。
華為的成功有很多種解釋，但絕對離不開其優(yōu)秀的企業(yè)文化這個因素。華為人堅信：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。華為從1996年開始編著《華為基本法》，它總結了企業(yè)10年積累與探索的經驗，再進一步吸收業(yè)界的精華思想和方法，使其進一步提升。更難得的是，其中蘊涵著很多在當時的中國企業(yè)界看來非常超前的眼光和智慧，成為了中國企業(yè)文化的標桿。
二、華為企業(yè)文化概況
艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續(xù)和繼承的根本保證。
第一，艱苦奮斗，狼性文化。
華為領導人曾說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發(fā)展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自我，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。
華為取得的業(yè)績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了“狼性管理”，這象征著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創(chuàng)造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業(yè)的發(fā)展方向；工作精神頑強，意志堅定，永不言�。挥泻軓姷呢熑涡�，團隊合作能力強。
第二，低調務實，危機意識。
華為低調的風格與它行業(yè)龍頭的地位是那么的不相稱，任正非對此有過專門闡述：“華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事”。對于外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對于內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的“危機管理”理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業(yè)作為危機管理的范本。華為一直處在上升的狀態(tài)，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢于檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。
第三，愛國之心永存，致力回報社會。
“愛祖國、愛人民”的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發(fā)展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。
三、華為優(yōu)秀企業(yè)文化的啟示
企業(yè)文化是一個企業(yè)生存發(fā)展的精神所在，華為企業(yè)文化建設中的成功經驗，對我國的企業(yè)有著重要的借鑒意義。
第一，重視企業(yè)文化的發(fā)展，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化。
企業(yè)文化對于企業(yè)的生存和發(fā)展意義十分重要，關乎企業(yè)的生死存亡。華為管理層十分重視企業(yè)文化的建設，吸收借鑒優(yōu)秀的企業(yè)文化，學為己用，并結合企業(yè)的具體情況，建立適合于自己的獨特的企業(yè)文化，幫助企業(yè)不停向前。
眾所周知，企業(yè)能否塑造出先進的企業(yè)文化對它的長久發(fā)展至關重要。技術創(chuàng)新為可持續(xù)發(fā)展提供了強有力的支撐，人才體制創(chuàng)新為發(fā)展增添了活力，而企業(yè)文化的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的精神動力，需要隨著企業(yè)的發(fā)展變化而有所改變創(chuàng)新，以對員工產生更積極的激勵作用。
第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。
體現一個企業(yè)文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業(yè)文化建設的基礎，把現代文化和傳統(tǒng)文化相結合來實現企業(yè)的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業(yè)才會有凝聚力。
團隊精神對企業(yè)的作用不可小覷，決定了團隊戰(zhàn)斗力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助；在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。
四、結語
企業(yè)文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業(yè)文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業(yè)文化建設，特別是高層管理者需要加強創(chuàng)建和管理企業(yè)文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業(yè)的文化建設有著重要的借鑒意義，堅信更多的中國企業(yè)會從中吸取營養(yǎng)，成就更多的“華為”。
華為企業(yè)管理中的創(chuàng)新秘訣
1、鼓勵創(chuàng)新，反對盲目創(chuàng)新
我們反對盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上犯了主觀主義的嚴重錯誤，曾在中國電信市場上被趕出局。
后來，我們認識到自己錯了，及時調整追趕，現在已經追趕上了，在國內外得到了大量使用，在中國重新獲得了機會，例如中國移動的匯接網全部是我們承建的，也是世界上最大的NGN網。
2、客戶需求和技術創(chuàng)新雙輪驅動
以客戶需求為中心做產品，以技術創(chuàng)新為中心做未來架構性的平臺
現在我們是兩個輪子在創(chuàng)新，一個是科學家的創(chuàng)新，他們關注技術，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing(市場營銷)。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰(zhàn)略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎么用，以及投入市場的準確時間。
公司要從工程師創(chuàng)新走向科學家與工程師一同創(chuàng)新
我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領戰(zhàn)略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才�？傊覀円獜募夹g進步，逐步走向理論突破。
領先半步是先進，領先三步成先烈
超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。
但是企業(yè)沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產品技術創(chuàng)新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰(zhàn)略轉為客戶需求導向戰(zhàn)略�！ㄟ^對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發(fā)出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。
3、開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量
一定要開放，不開放就是死路一條。對于我們公司來說，如果我們的軟件不開放，就跟中國自給自足的農民情況一樣，收益率非常低，再怎么折騰就是一畝三分地。如果我們不掌握核心技術，開放也是埋葬自己。但是我們光擁有了核心技術，卻沒有開放，就不會帶來附加值，肯定沒有大的效益。所以我們既要擁有核心技術又要走向開放，這樣核心技術的作用才得到體現，開放周邊能夠使我們的核心價值再次得到升值。
高級干部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什么時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什么，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，只要我們這個群體里有人成功了就是你的貢獻。公司有這么多務虛會就是為了找到正確的戰(zhàn)略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
4、鮮花插在牛糞上，在繼承的基礎上創(chuàng)新
要站在巨人的肩膀上前進，不要過分狹隘地自主創(chuàng)新
不要狹隘地強調自主知識產權，不能狹隘地只用自主開發(fā)的套片，要讓世界科學技術為我所用;一切要以市場成功來評價。
無邊界的技術創(chuàng)新有可能會誤導公司戰(zhàn)略
我們對研究與創(chuàng)新的約束是有邊界的。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產品的創(chuàng)新是有約束的，不準胡亂創(chuàng)新。貝爾實驗室為什么最后垮了，電子顯微鏡是貝爾實驗室發(fā)明的，但它的本職是做通信的，它為了滿足科學家的個人愿望就發(fā)明了這個電子顯微鏡。發(fā)明后成果丟到外面劃不來，于是就成立了電子顯微鏡的組織作為商業(yè)面的承載。所以無邊界的技術創(chuàng)新有可能會誤導公司戰(zhàn)略。我們說做產品的創(chuàng)新不能無邊界，研究與創(chuàng)新放得寬一點但也不能無邊界。我們要成就的是華為的夢想，不是人類夢想。所以我們的創(chuàng)新應該是有邊界的，不是無邊界的。
要敢于打破自己的既有優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢
我們會不會被時代拋棄?我們要不要被時代拋棄?這是個很重要的問題。無線電通信是馬可尼發(fā)明的，蜂窩通信是摩托羅拉發(fā)明的，光傳輸是Lucent發(fā)明的，數碼相機是柯達發(fā)明的……歷史上很多東西，往往創(chuàng)始者最后變成了失敗者。這些巨頭的倒下，說穿了是沒有預測到未來，或者是預測到了未來，但舍不得放棄既得利益，沒有勇氣革自己的命。大公司有自己的優(yōu)勢，但大公司如果不能適應這個時代，瞬間就灰飛煙滅了。
走向新時代的延長線可能不是直線，可能要出現彎曲，就像光也會彎曲一樣。過去經濟學的一些經典理論，到這個新時代可能也會發(fā)生變化，過去的成功模式也要出現彎曲了。在這個拐點的時代，我們怎么去適應?大家要知道，我們公司過去在幾次重大戰(zhàn)略上可都是犯過錯誤的：我們曾經是否定寬帶的，后來才追趕上來;包括軟交換也是重新追趕上來的。華為公司現在這么大的規(guī)模，在這個時代的快速變化中，如果我們沒有勇氣去擁抱未來，是很危險的。
我們應該演變，而不要妄談顛覆性
作為大企業(yè)，首先還是要延續(xù)性創(chuàng)新，繼續(xù)發(fā)揮好自己的優(yōu)勢。不要動不動就使用社會時髦語言“顛覆”，小公司容易顛覆性創(chuàng)新，但作為大公司不要輕言顛覆性創(chuàng)新。公司現在也對顛覆性創(chuàng)新積極關注、響應，實際是讓自己做好準備，一旦真正出現機會，我們要撲上去抓住機會。
互聯網總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新。我們還是以關注未來5至10年的社會需求為主，多數人不要關注太遠。我們大多數產品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅決走;同時允許有一小部分新生力量去從事顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。
5、創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間
要使創(chuàng)新勇于冒險，就要提倡功過相抵，給創(chuàng)新以空間
允許有風險、允許創(chuàng)新�？蒲胁豢赡芏际浅晒Φ�，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發(fā)上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發(fā)生作用了，那就是錯誤的。為什么?因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創(chuàng)新，所以創(chuàng)新就一定要勇于冒險，允許風險就是允許創(chuàng)新。
6、只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭
未來的市場競爭就是知識產權之爭
未來的藍圖是美好的，作為一個直接和國外著名廠商競爭的高科技公司，沒有世界領先的技術就沒有生存的余地，在奮力發(fā)展各種尖端科技之時，應加強知識產權的保護工作，公司的每一位員工都應像保護自己的眼睛一樣保護公司的知識產權。
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