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淺析我國制造業(yè)財務管理現(xiàn)狀及相關(guān)問題論文
一、當前我國制造企業(yè)出現(xiàn)的問題
(一)財務管理缺少戰(zhàn)略性目標
當前有很多制造類企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標呈現(xiàn)多頭，導致財務控制缺少統(tǒng)一性宏觀目標的指導，難以實施有效的財務控制。某些制造類企業(yè)會跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營。比如依靠家電、運輸或者其他業(yè)務發(fā)展起來的制造類企業(yè)在完成自身制造類行業(yè)的目標的同時會開展其他行業(yè)的經(jīng)營。像這樣的制造類企業(yè)其企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務類別互不相同，具體的管理模式也存在較大差別，制造型企業(yè)的財務控制制度很難對所有的業(yè)務部門都有效，再者業(yè)務之間經(jīng)營領(lǐng)域不同，具體的財務管理制度也不同，制造公司在利潤方面可以進行整體控制，但是對具體的財務控制制度沒有制定指導性目標。
(二)制造型企業(yè)缺少完善的整體性內(nèi)部控制制度和預算管理制度
我國的制造類企業(yè)一般根據(jù)自身的主營業(yè)務制定相應的內(nèi)部控制制度和預算管理制度。但效果并不好，預制的機制相對粗糙，而且在執(zhí)行過程中缺少硬性約束，執(zhí)行力度不夠。
(三)制造型企業(yè)的財務人員業(yè)務能力有待提高
部分財務人員是在主業(yè)重組中被安排到財務部門的，很多情況下是制造類企業(yè)整體發(fā)展的一種行政性安排，因此部分財務人員專業(yè)化素質(zhì)不高，日常業(yè)務辦理還能應付，涉及公司的財務管理制度方面，業(yè)務能力難以滿足企業(yè)財務管理的需要。
(四)財務分析制沒有得到足夠完善
財務分析制可以有效幫助企業(yè)認清自身的財務真實狀況和周期營銷情況。當前我國很多的制造企業(yè)的財務分析制度都存在缺陷。這些企業(yè)只對最近企業(yè)財務交換所體現(xiàn)的財務狀況有初步明晰，僅僅是對企業(yè)財務有點兒表層的判斷，并沒有進行深層次的財務分析。財務分析制的作用無法實現(xiàn)，實用價值較低，再者財務分析方法具有局限性，不能根據(jù)不同的狀況進行靈活的運用，報告的形式不能適應各部門的特點，在運行過程中，使用效率不高，不能體現(xiàn)財務分析中體現(xiàn)的重點內(nèi)容，財務分析報告的使用者不能有效的理解和運用，一些財務報告不能體現(xiàn)實際反映的問題，在報告中講求形式主義，只報樂觀的內(nèi)容，對其中反映的問題進行刻意的回避，導致負債問題與實際之間存在嚴重不相符的問題。
二、關(guān)于我國制造業(yè)財務管理模式的一些想法
(一)資產(chǎn)方面
制造類公司可以采用相對較平緩的兩線的管理方式，嚴格控制各部門在融資和投資的權(quán)利，沉淀下來的資金必須全部由公司總部統(tǒng)一調(diào)配。收入方面，各部門的業(yè)務收入所產(chǎn)生的應有現(xiàn)金流入，應于每季末按實現(xiàn)的所有收入扣出變動成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額按確定的比例全額上交公司本部。支出方面，公司本部根據(jù)批準的成本、稅金和期間費用支出預算按進度撥付資金，批準各部門在預算范圍內(nèi)使用。
(二)資源管理
公司本部對所有資源持有絕對控制權(quán)，必須全程監(jiān)控各業(yè)務部門的持有資本。業(yè)務部門承受其使用的相關(guān)資源的折舊、稅金和維護等成本及費用支出，同時對其持有資本的增值、保值負全部責任。在這種資產(chǎn)管理模式下，公司本部可以隨時依據(jù)公司整體的運營狀況分配資源，在協(xié)調(diào)公司整體的經(jīng)營活動，盡量讓企業(yè)資源都能高效地運轉(zhuǎn)起來，使集團資源達到最佳的配置效果。除此之外，業(yè)務部門如何對大額的拓展、處置資源都應先交予集團本部批準。
(三)考核機制
科學的考核機制可以減弱集權(quán)模式引起的業(yè)務部門主觀能動性不高的問題，降低企業(yè)經(jīng)營過程中對整個集團效益的影響。所以制造類企業(yè)可以依據(jù)各個業(yè)務部門的經(jīng)營規(guī)模和人員配備的具體情況制訂詳細的考核機制，充分挖掘業(yè)務部門的積極性，調(diào)動員工激情創(chuàng)業(yè)的動力�？己藱C制除了核算各個業(yè)務部門的自身業(yè)績之外，還要注意集團在各個業(yè)務部門制定的預算目標與集團總目標之間的關(guān)聯(lián)度，從整個制造企業(yè)的大目標出發(fā)實時進行調(diào)整，以實現(xiàn)集團整體利益的最大化。建議對各業(yè)務部門應分別進行季度和年度的考核。據(jù)考核結(jié)果動態(tài)地確定業(yè)務部門的工資水平。同時在假定的薪酬范圍內(nèi)，集團可以設立相應的激勵和懲罰政策，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的效果。
(四)財務核算管理制度
集團應統(tǒng)一本部與各業(yè)務部門的會計核算科目。由集團本部進行會計細化項目，尤其是在收入、成本及費用項目方面，各個業(yè)務部門必須嚴格按照集團規(guī)定的科目進行財務核算。業(yè)務部門必須在先前集團批準的預算之內(nèi)，獨自核算集團授權(quán)運營的收入、成本費用、稅金、利潤等資金;業(yè)務部門需要認真按照集團制定的相關(guān)財務管理和激勵政策執(zhí)行，將相關(guān)核算規(guī)定落到實處;業(yè)務部門沒有利潤持有及分配的權(quán)利，一切利潤分配都應上交集團本部統(tǒng)一處理。
三、總結(jié)
由企業(yè)本部統(tǒng)一規(guī)范財務資金及管理核算模式，有利于加強制造類企業(yè)對整體資源的有效控制，使得預算執(zhí)行強度和資金壓縮力度獲得提升，對一體化財務核算制度的貫徹實施起到促進作用;業(yè)務部門在授權(quán)范圍內(nèi)獨立核算、就地納稅，能有效減輕集團財務管理的壓力;通過制定合理的預算經(jīng)營任務、結(jié)合切實可行的考核辦法來調(diào)動業(yè)務部門的積極性。簡而言之，通過以上的方式，能最大限度保證集團財務管理模式的高效運行，使集團的各項資源達到財務核算的最優(yōu)配置，提高集團資金管控和財務核算規(guī)范化的效果。當然具體問題具體分析，在集團財務管理的實際運行過程中還會出現(xiàn)一些無法預知的問題，這就需要根據(jù)自身特點擬定與之相對應的細化財務管理模式，以達到集團對整體資源配置的最優(yōu)使用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的目標。
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