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探索商業(yè)模式畫布在民辦高校財務(wù)管理中的應(yīng)用論文
一、民辦高校二級學院財務(wù)管理現(xiàn)狀
現(xiàn)階段民辦高校二級學院財務(wù)管理主要有集權(quán)和放權(quán)兩種基本模式。其中放權(quán)主要以部分放權(quán)為主，即根據(jù)自身發(fā)展階段和權(quán)責利定義的清晰程度來確定放權(quán)的范圍。
民辦高校在財務(wù)管理過程中，普遍存在的問題主要包括：一是怎么放權(quán)，放哪些權(quán)，放到什么程度，放權(quán)后預(yù)期達到什么效果，這些都很難清晰定義;二是每個二級學院都希望從學校獲得越多越好的資源，而學校財務(wù)部門往往需要站在學校的角度，綜合平衡后才向二級學院分配資源，二者互相博弈，無法更好地從學校整體業(yè)務(wù)發(fā)展和價值提升的角度來考慮資源配置;三是在具體的財務(wù)管理過程中不能充分和全面地解決校院雙方因能力缺陷而產(chǎn)生的問題，二級學院管理層財務(wù)意識不強，財務(wù)管理能力不足，數(shù)據(jù)量化能力略顯匱乏，制定未來發(fā)展規(guī)劃時，通常只考慮自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃，不能從財務(wù)角度評價分析資金的投入產(chǎn)出，而學校財務(wù)部門不了解二級學院的具體業(yè)務(wù)，財務(wù)語言無法與業(yè)務(wù)語言對接，為二級學院的服務(wù)僅限日常報銷，并未提供財務(wù)分析和績效評價等服務(wù)。
針對上述問題，西安歐亞學院財務(wù)部門在優(yōu)化校院兩級財務(wù)管理方面，不斷進行探索、改革、創(chuàng)新，選擇高職學院為財務(wù)管控的試點單位，成立業(yè)務(wù)、財務(wù)聯(lián)合項目小組，嘗試運用《商業(yè)模式新生代》中的畫布工具(以下簡稱畫布工具)來梳理二級學院業(yè)務(wù)發(fā)展和學校價值創(chuàng)造之間的關(guān)系，以期進一步提升財務(wù)管控的效果。
二、基于畫布工具的二級學院財務(wù)管控模式探索
畫布工具是一種以圖形方式描述、可視化、評估和創(chuàng)新商業(yè)模式的通用工具，該工具中的商業(yè)模式包括九個要素，即目標顧客、價值主張、渠道通路、顧客關(guān)系、收入來源、關(guān)鍵資源、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵伙伴和成本結(jié)構(gòu)。用戶可在九個空格上繪制和描述其商業(yè)模式的九個要素，從而描繪其現(xiàn)有的商業(yè)模式和創(chuàng)新未來的商業(yè)模式，清晰直觀地展示組織內(nèi)部運行機制，厘清企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的原理。
(一)建立基于畫布工具的二級學院分析框架
項目小組成員分別從九個方面進行設(shè)問和分析。
(1)客戶細分。設(shè)問：高職學院為誰培養(yǎng)人才?培養(yǎng)目標是什么?據(jù)此分析：高職學院的客戶是某個行業(yè)和這個行業(yè)里的企業(yè)，為他們培養(yǎng)和輸送符合其人力資源需求的人才。因此，選擇目標行業(yè)和培養(yǎng)方向是關(guān)鍵，其次是確定具體的企業(yè)。項目小組通過梳理市場上高職人才缺口的情況和現(xiàn)有高職學院的培養(yǎng)方向，結(jié)合西安歐亞學院高職人才的培養(yǎng)能力和優(yōu)勢，聚焦高職學院未來的目標客戶及相應(yīng)利益相關(guān)者，確定專業(yè)群為金融、房地產(chǎn)、文化休閑三個方向九個專業(yè)，削減其他市場前景和培養(yǎng)能力有限的方向。
(2)客戶關(guān)系。設(shè)問：高職學院與客戶建立和保持何種關(guān)系?已建立的關(guān)系成本如何?如何與其他內(nèi)容整合?據(jù)此分析：雙方欲建立和保持的是雙向互動的校企融合關(guān)系，即行業(yè)企業(yè)向?qū)W校反饋人才的具體需求，學校為行業(yè)企業(yè)培養(yǎng)符合需求的人才，過程之中雙方緊密合作。項目小組對已建立合作關(guān)系的企業(yè)進行梳理和優(yōu)化;對缺少合作企業(yè)的專業(yè)確定其拓展對象的評價原則，即根據(jù)不同發(fā)展階段的需求，從學院的戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)典范、目標企業(yè)文化、品牌價值、社會評價和口碑等方面進行綜合實力的評價和判斷。
(3)渠道通路。設(shè)問：高職學院現(xiàn)有的渠道有哪些?如何有效整合和升級?據(jù)此分析：高職學院現(xiàn)有的渠道為房地產(chǎn)方向的房產(chǎn)經(jīng)紀人協(xié)會、萬科集團，金融方向的證券協(xié)會、中國人壽保險公司，文化休閑方向的飯店行業(yè)協(xié)會、陜西旅游集團下屬三家酒店。項目小組根據(jù)客戶關(guān)系梳理中確定的原則，配合區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，放棄原有文化休閑方向的協(xié)會和商務(wù)酒店，重新選擇全球度假酒店連鎖集團和高端品牌酒店，并通過積極主動與現(xiàn)有行業(yè)協(xié)會及專家的溝通互動，與西安多家高檔酒店建立合作關(guān)系。
(4)價值主張。設(shè)問：高職學院價值主張能為目標客戶解決何種問題?如何體現(xiàn)差異化?核心競爭力體現(xiàn)在哪些方面?據(jù)此分析：高職學院的價值主張是為客戶提供符合其個性化崗位需求的定制培養(yǎng)人才，幫助企業(yè)行業(yè)解決人力資源儲備和培訓的雙重問題，降低招聘和培訓的成本。差異化主要體現(xiàn)在人才培養(yǎng)方案的制定緊貼行業(yè)和企業(yè)的需求，企業(yè)參與到招生、教育教學、就業(yè)的全流程中來，真正做到行業(yè)、企業(yè)和學校在人才培養(yǎng)方面的三方聯(lián)動。核心競爭力是學校以學生為中心的教育理念及與行業(yè)企業(yè)長期以來建立的伙伴關(guān)系。實踐中已經(jīng)讓行業(yè)企業(yè)體會到定制培養(yǎng)模式為其帶來的超預(yù)期價值。
(5)收入來源。設(shè)問：高職學院的客戶愿意購買什么?如何付費?收入結(jié)構(gòu)如何?據(jù)此分析：客戶愿意購買高職學院向其提供的人力資源解決方案，包括學校為其培養(yǎng)的符合目標崗位需求并認同企業(yè)文化的新員工、學校為其老員工提供的知識更新和學歷提升方面的課程、其他人力資源解決方案等。企業(yè)從節(jié)約的招聘和培訓成本中拿出一部分進行支付。經(jīng)過努力，高職學院的收入結(jié)構(gòu)由原來的單一學費收入轉(zhuǎn)變?yōu)橐詫W費收入為主，企業(yè)定制培養(yǎng)費、崗位課程銷售費、人力資源咨詢服務(wù)費等為輔的多元化收入結(jié)構(gòu)。
(6)關(guān)鍵業(yè)務(wù)。設(shè)問：影響目標達成的關(guān)鍵業(yè)務(wù)有哪些?據(jù)此分析：要實現(xiàn)上述收入及結(jié)構(gòu)目標，師資隊伍建設(shè)和課程開發(fā)必然成為高職學院的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。如果不吸收和培養(yǎng)熟悉行業(yè)、企業(yè)發(fā)展趨勢的師資，就不能梳理出行業(yè)、企業(yè)目標崗位所需人才應(yīng)具備的能力，無法開發(fā)出符合目標崗位要求的課程，收入來源和價值主張也將無法保障。
(7)核心資源。設(shè)問：為了實現(xiàn)價值主張，達成收入目標，保障關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展，高職學院需要具備哪些核心資源?據(jù)此分析：經(jīng)過前面的梳理，確定高職學院需要匹配的核心資源是師資和教學場地。按照學生應(yīng)具備的能力將課程分為崗位技能、專業(yè)平臺、通識教育三大類，并根據(jù)時間節(jié)點倒排出相應(yīng)的年度課程開發(fā)計劃，然后根據(jù)該計劃匹配教師人數(shù)和結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合學生規(guī)模、授課老師人數(shù)、學校行政教輔人員配置標準等確定高職學院執(zhí)行團隊的編制人數(shù)，進而測算出未來年度的課程開發(fā)費用及人力成本投入額度。依據(jù)高職學院現(xiàn)有教室、辦公室、實驗室資源和業(yè)務(wù)發(fā)展階段性目標提出優(yōu)化整合方案，確定資本性投入的數(shù)量、標準、結(jié)構(gòu)等。
(8)重要伙伴。設(shè)問：誰是重要伙伴?從伙伴那獲取哪些核心資源?合作伙伴都執(zhí)行哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)?據(jù)此分析：高職學院的重要伙伴包括學校中為其提供服務(wù)的職能部門和全面參與教學環(huán)節(jié)的行業(yè)、企業(yè)。高職學院從學校職能部門獲取人力、物力、財力方面的資源支持，從行業(yè)、企業(yè)獲取共同進行人才培養(yǎng)目標梳理、課程開發(fā)及授課的優(yōu)秀行業(yè)師資。行業(yè)企業(yè)執(zhí)行開發(fā)課程、共建師資隊伍的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，學校職能部門從制度、流程和資源上保障所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)的順利實施。
(9)成本結(jié)構(gòu)。設(shè)問：高職學院的成本有哪些?在核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的投入與分院業(yè)務(wù)發(fā)展間的關(guān)系如何?據(jù)此分析：高職學院成本包括人力資源成本、師資培養(yǎng)和課程開發(fā)方面投入、場地資源設(shè)施設(shè)備方面的投入等。核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)上的投入是否支撐業(yè)務(wù)規(guī)劃的發(fā)展成為優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)的依據(jù)。
(二)搭建二級學院財務(wù)模型
通過上述業(yè)務(wù)的梳理，清晰勾勒出高職學院九個業(yè)務(wù)模塊以及模塊之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成高職學院核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，即教育產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃、企業(yè)拓展規(guī)劃、課程與師資規(guī)劃、教學場地資源規(guī)劃，進而將業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的財務(wù)數(shù)據(jù)，搭建出高職學院財務(wù)模型，如表1。
(三)確定高職學院績效指標
根據(jù)既定的五年規(guī)劃，高職學院對各年度的目標進行分解，確定年度預(yù)算及應(yīng)達成的關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標，如表2。
(四)過程跟蹤與分析反饋
在運營過程中，學校財務(wù)部門按季度進行預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)完成情況的分析和反饋。年終，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同完成年度工作總結(jié)，就關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標的達成情況進行分析，并從收入增長、費用優(yōu)化、資本性投入進度等多方面提出管理建議，幫助高職學院進行業(yè)務(wù)行為改進、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃修正，以此確保最終目標的達成。年終分析反饋模板。
三、結(jié)語
項目小組運用畫布工具探索出一套從業(yè)務(wù)分析框架、財務(wù)模型搭建、績效指標提煉、過程跟蹤到效果評價反饋的全流程二級學院財務(wù)管理新模式，優(yōu)化了校院兩級財務(wù)管理，實現(xiàn)了雙方價值的共同提升。
從分院層面看，清晰定義了高職學院未來規(guī)劃和實施路徑，深度挖掘了業(yè)務(wù)增長潛力，激發(fā)了二級學院自主辦學活力，準確量化了業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資源。從學校層面看，畫布工具的應(yīng)用使資源配置更加科學合理，在滿足分院個性化需求的同時，確保了二級學院發(fā)展規(guī)劃與學校戰(zhàn)略的一致性。
目前，該模式在其他二級學院也開始應(yīng)用，并取得良好效果。
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