逐步完善預算治理控制

一、戰(zhàn)略治理控制和經營績效治理控制　　1、戰(zhàn)略治理控制　　基于治理控制系統(tǒng)角度考慮，“馬格納斯構建了包含戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略地位為三個關鍵變量的戰(zhàn)略模型�！彼�進而構建了戰(zhàn)略模式、戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略地位以及治理控制制度的設計與之間的假定關系圖，指出治理控制制度的設計與應用應當建立在戰(zhàn)略模式以及由它決定的戰(zhàn)略使命的基礎上，更進一步來說，治理控制制度應當與戰(zhàn)略地位相適應。不同的戰(zhàn)略地位導致控制設計可能是嚴格控制，也可能是松弛控制，而治理控制系統(tǒng)中對嚴格控制或松弛控制最敏感的就應該算是預算系統(tǒng)了�！　�2、經營績效治理控制　　所謂評價則必須有一個參照標準，有效的經營績效評價標準至少應當包括財務因素，而財務因素的主要來源便是預算治理控制系統(tǒng)。根據這一標準既可以考核經營績效，又可以確定進一步的激勵和報酬水平。其目的無非是為了促進可運用的資源（如人、設備、設施、時間、資金、材料等）發(fā)揮最有效的功能。如同戰(zhàn)略治理控制系同一樣，經營績效治理控制系統(tǒng)也可以根據整個治理控制系統(tǒng)監(jiān)視程度的不同分為嚴格控制與松弛控制。而嚴格控制或松弛控制對預算目標的實現(xiàn)程度、預算治理產生極大。　　二、預算與戰(zhàn)略和經營績效間的相關性　　1、預算治理控制與戰(zhàn)略治理控制的關系　　一方面，戰(zhàn)略作為預算的條件，為預算提供了一個可供遵循的框架；另一方面，預算作為一種在公司戰(zhàn)略與經營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預算的形式加以固化與量化，以確保終極實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。將制定、執(zhí)行預算同公司的戰(zhàn)略結合起來，有助于調整公司策略，得到有關機遇和挑戰(zhàn)的反饋，終極進步公司戰(zhàn)略治理的水平�！　�2、預算治理控制與經營績效治理控制的關系　　一方面，預算是績效考核的基礎，的預算目標值可以成為公司與部分績效考核指標的比較標桿；另一方面，已經證實，高水準的預算目標對治理者的態(tài)度和業(yè)績存在積極影響，預算治理在為績效考核提供參照值的同時，治理者也可以根據預算的實際執(zhí)行結果往不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。　　在整個治理控制系統(tǒng)中，預算與戰(zhàn)略和經營績效之間實質上是一種以因果關系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略治理的條件下，圍繞著戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來進行預算治理控制，再以預算治理確定的標準為依據來衡量治理者的經營績效，而經營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標的制定和企業(yè)是否應當采用既有戰(zhàn)略，還是實施新戰(zhàn)略。　　三、對預算治理控制的重新熟悉　　1、對預算治理的錯誤熟悉及原因　　，我國企業(yè)對預算治理的作用還存在很多錯誤熟悉，其中最為典型、最輕易使預算治理失往理應發(fā)揮作用的錯誤看法，就是將預算治理僅僅看成是財務部分自己的工作�！　☆A算治理經常無法達到預期效果其原因主要有兩個：一是治理者使用的預算模型不正確，因此給出的猜測就是錯誤的，實際業(yè)績當然就很難與之相符合；二是，在以預算為依據對治理者經營績效進行評價并進一步激勵的機制下，治理者的職能可能會導致他們對預算的編制水平和實際報告的執(zhí)行情況產生偏差。由于在預算編制的開始，治理者可能就會故意預算編制過程，使做出的預算與實際相差甚遠。他們還可能調整自己的實際經營行為，其目的是要使實際執(zhí)行情況符合他們的期看，以達到預算水平。　　這兩個原因的思想根源就在于將預算治理孤立于戰(zhàn)略和業(yè)績評價等部分。一方面，不能做到圍繞戰(zhàn)略治理目標進行全員參與預算，無法構建或得到正確的預算模型，故而猜測錯誤，實際業(yè)績無法與之相符合；另一方面，預算制定的過程中沒有充分考慮到績效評價過程的治理控制，這就使得經營者在預算制定或執(zhí)行過程中偏離預算治理的初衷，做出創(chuàng)造個人利益的自利行為�！　�2、構建與戰(zhàn)略治理和績效治理充分相關的預算治理控制系統(tǒng)　　若想構建與戰(zhàn)略治理和績效治理充分相關的預算治理控制系統(tǒng)，應在如下幾方面對我國大多數(shù)企業(yè)的預算治理控制系統(tǒng)加以改進：　　第一，預算治理控制系統(tǒng)的構建應當是全員參加、戰(zhàn)略統(tǒng)籌的過程。應當按照責任和權力相對等的原則，分清責任部分和責任人。凡是對于企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)具有影響作用的部分或個人，應該賦予其相應的權力，并承擔相應的責任，在相關部分充分參與制定并符合企業(yè)整體戰(zhàn)略的條件下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要答應適度的、并經各部分協(xié)調同一后的預算彈性和預算靈活性�！　〉诙�，預算治理控制系統(tǒng)的構建要實行績效治理控制的創(chuàng)新。建立與預算治理控制相對應的績效治理機制，首先要反映員工所創(chuàng)造的企業(yè)價值，應夸大企業(yè)的長期業(yè)績，而不是短期效益；其次要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主動性；最后還要留意激勵中的約束，對于沒有實現(xiàn)預算目標而需要承擔責任的相關部分和個人應采取嚴厲的懲罰措施，以促進企業(yè)組織內部的橫向競爭�！　〉谌�，預算治理控制系統(tǒng)的構建要夸大預算治理作為實施賞罰的依據、激勵下級單位努力、協(xié)調供產銷活動、溝通訊息和發(fā)現(xiàn)未來困難的重要地位。一項調查表明，我國國有大中型企業(yè)中預算治理作用的重要性排序依次為明確目標、本錢控制、完成上級任務、實施賞罰的依據、資金調度、激勵下級單位努力、協(xié)調供產銷活動、溝通訊息和發(fā)現(xiàn)未來的困難。在這一排序中人們觀念中預算治理最重要的作用本應屬于預算的最基本功能，而這些基本功能已遠遠不能適應企業(yè)長期發(fā)展對整個預算治理控制系統(tǒng)的要求，因而必須在觀念上更新對預算治理作用的熟悉，夸大預算治理對實施賞罰、激勵、協(xié)調、溝通和未來發(fā)展的重要作用。

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