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企業(yè)戰(zhàn)略管理的三步驟
要分析企業(yè)在各產業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段;明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協作關系，提高企業(yè)集團的協調力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。
一、企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的理論工具
二十世紀六十年代興起企業(yè)戰(zhàn)略管理，以美國為主產生了許多企業(yè)管理戰(zhàn)略理論，根據我國企業(yè)的實際情況，可以選擇下面四種戰(zhàn)略管理理論作為工具，來指導企業(yè)戰(zhàn)略管理。
1、戰(zhàn)略分析法。如著名的安索夫的產品市場矩陣、波土頓咨詢公司的BCG矩陣、通用電氣的GE九方圖、拉依斯的業(yè)界地位競爭理論、SWOT分析、PEST分析等。它們共同特點是通過對企業(yè)所處的內外部環(huán)境的綜合分析來為企業(yè)制定其戰(zhàn)略提供依據。這類分析方法稱為戰(zhàn)略分析法。
以安德魯斯和安索夫為代表人物的經典戰(zhàn)略管理理論是建立在對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境系統分析的基礎上的。它分析了企業(yè)組織的優(yōu)勢、劣勢和環(huán)境給企業(yè)所提供的機會、威脅(即SWOT分析法)，并在此基礎上確定企業(yè)如何制定戰(zhàn)略。經典戰(zhàn)略管理理論為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特別是SWOT分析法的運用充分體現了組織內外部關系對戰(zhàn)略形成的重要性。
2、競爭通用戰(zhàn)略。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，運用產業(yè)組織理論中的產業(yè)分析方法，提出了五種競爭力量模型。他認為，特定產業(yè)的競爭性質由五種力量決定：現有的競爭者，潛在的競爭者，替代產品的威脅，供應商的議價力量，購買者的議價力量。在此基礎上波特提出了企業(yè)在特定產業(yè)中的競爭通用戰(zhàn)略，即總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，這是企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢的三個基點。
3、核心能力理論。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《公司的核心能力》一文，1994年兩人又合著《競爭大未來》，正式提出了核心能力理論，構成了20世紀90年代西方最熱門的企業(yè)戰(zhàn)略理論。他們認為，一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤，原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心能力;因此，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，就必須尋找最有價值的核心能力;而核心能力是企業(yè)長期積累而形成的一種獨特能力，難以模仿復制或超越，并具有持久性，是企業(yè)長期利潤的源泉。
4、有關超越競爭的戰(zhàn)略管理理論。有關超越競爭的戰(zhàn)略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業(yè)生態(tài)系統合作演化理論為例。該理論認為，在當今產業(yè)界限日益融合的情況下，企業(yè)不應把自己看作是單個的企業(yè)，而應把自己當做一個企業(yè)生態(tài)系統的成員，這個經濟系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。在企業(yè)生態(tài)系統中，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統戰(zhàn)略有很大不同，戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產業(yè)，而是合作演化的生態(tài)系統。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理要解決的基本問題
1、解決企業(yè)的定位問題。企業(yè)存在的價值是能夠提供給消費者有效的需求，通過企業(yè)定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰(zhàn)略的個性化特征,使企業(yè)得以產生巨大的凝聚力。
比如國酒茅臺是一個具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽度很高的企業(yè)。緊緊扣住“品牌、品質、文化、環(huán)境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發(fā)展趨勢,根據市場經濟的發(fā)展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、“科技茅臺”的品牌發(fā)展戰(zhàn)略定位。
2、形成企業(yè)的核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業(yè)的核心能力是企業(yè)擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。
企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產和保健品產業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業(yè)需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術、品牌、資金、管理、渠道、規(guī)則。
3、通過戰(zhàn)略實施形成相對競爭優(yōu)勢。企業(yè)必然進入競爭，那么，企業(yè)拿什么去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢最主要的含義是利用獨特的資產、技能、資源或活動，使企業(yè)發(fā)展出相對于競爭者更具有獨特而有利的地位。
相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優(yōu)勢。相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業(yè)所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。
選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優(yōu)勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優(yōu)勢的評價和成本的考察，比較得出企業(yè)最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰(zhàn)勝競爭對手。 企業(yè)要在長遠上保持資源、能力和知識的相對優(yōu)勢，構造學習型組織。
三、企業(yè)怎樣進行戰(zhàn)略管理
本文認為企業(yè)應采取分層管理、階段性推進、漸進性調整的戰(zhàn)略管理模式。
1、分層次制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)需要分三個層次進行戰(zhàn)略管理：公司戰(zhàn)略(corporate strategy)、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(business strategy)和職能戰(zhàn)略(functional strategy)。
公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協調。
公司的二級戰(zhàn)略。常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。
職能戰(zhàn)略。主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
2、階段性推進。美國著名的戰(zhàn)略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業(yè)進行實地考察、研究之后，在其著作《企業(yè)應付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結論：“真正的戰(zhàn)略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”企業(yè)需要通過戰(zhàn)略分析――制定戰(zhàn)略――實施戰(zhàn)略――評價戰(zhàn)略四個過程來進行戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略分析主要包括外部環(huán)境分析、內部環(huán)境分析和戰(zhàn)略目標的設定三個方面。要找到影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素;選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略控制兩部分內容，要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為具體的管理行動;評價企業(yè)的經營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。
3、漸進性調整。以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略管理，主要偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃階段。而就整個戰(zhàn)略過程來說，戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價決定了是否能夠達到規(guī)劃階段所制訂的戰(zhàn)略目標，甚至處于比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要的地位。因此，現代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業(yè)各種內外因素對戰(zhàn)略的影響。實際上，在整個戰(zhàn)略過程中，漸進性特征始終制約著戰(zhàn)略的分析、規(guī)劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規(guī)劃邊實施，適時評價，不斷調整。
總之，要分析企業(yè)在各產業(yè)中的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段;明確集團中各個企業(yè)之間的分工及戰(zhàn)略協作關系，提高企業(yè)集團的協調力和資源整合力;加強企業(yè)競爭力的開發(fā)和運用，提高戰(zhàn)略管理能力。同時要有資源規(guī)劃和經營計劃。進行企業(yè)有形資源、無形資源、有關產品和工藝的知識資源的規(guī)劃，根據企業(yè)經營發(fā)展目標落實企業(yè)可以快速反應的企業(yè)經營計劃。
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