全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略

　　全面預算管理在戰(zhàn)略管理過程中，具有承上啟下的重要作用，通過全面預算管理將戰(zhàn)略計劃落實到具體的經營活動中，戰(zhàn)略目標通過全面預算得以固化與量化，使預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程，是為承上，同時，通過全面預算管理，形成的平衡計分卡、經濟增加值、基于作業(yè)的管理等企業(yè)各種具體管理工具的考核指標，避免了相關指標脫離實際，脫離戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略的落地打下堅實基礎，是為啟下。

　　1企業(yè)戰(zhàn)略概述

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理有兩大特點：

　　第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理;第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它是需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。

　　顯然，戰(zhàn)略管理不是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上的一種沙盤作業(yè)，而是需要在企業(yè)的經營管理中落地的一種實操性極強的管理系統(tǒng)。通常情況下，戰(zhàn)略管理是由戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價調整等四個不同階段組成的動態(tài)過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另外，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只能是失敗的結果。所以，戰(zhàn)略能否成功實施，是決定戰(zhàn)略管理成敗的重要因素。

　　2戰(zhàn)略實施與全面預算管理

　　戰(zhàn)略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題;如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等。

　　戰(zhàn)略實施涉及企業(yè)管理的方方面面，但其首要問題是要解決好企業(yè)資源的配置問題。而預算正是一種用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源的系統(tǒng)方法，必然成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。但在目前的戰(zhàn)略管理實踐中，全面預算管理卻飽受詬病。對預算持不同意見者認為，許多預算提出的嚴格控制成本的要求使得經營者們無法自主思考，轉變策略，把握新的機遇。此外，缺乏靈活性、機動性的預算造成了一種“不用就是浪費”的心態(tài)，這種心態(tài)是期末突擊花錢的根本原因。很明顯，這一觀點的核心在于全面預算管理面對這個不斷變化的世界時，顯得呆板、缺乏變通，難以適應急劇變化的內外部環(huán)境。而戰(zhàn)略恰恰是企業(yè)應對不斷變化的世界的工具。

　　造成這種情況的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特·巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論。直到1962年，美國管理學家阿爾福來德·錢德勒出版《戰(zhàn)略與結構》一書后，戰(zhàn)略才明確用于企業(yè)管理。而預算管理作為一種管理方法在20世紀20年代初已經產生。因此，從根本上說，全面預算管理并不是為支撐戰(zhàn)略管理而發(fā)展起來的一種管理工具，全面預算管理和戰(zhàn)略管理的管理實踐中出現(xiàn)各種問題并不奇怪。如何改變這一現(xiàn)狀，我們認為，關鍵在于要為全面預算管理賦予戰(zhàn)略內涵，以適應戰(zhàn)略管理的要求。

　　3為全面預算管理注入戰(zhàn)略內涵

　　那么，如何為全面預算管理注入戰(zhàn)略內涵呢，我們認為，要為全面預算管理注入戰(zhàn)略內涵，必須做好下列工作。

　　3.1以戰(zhàn)略為導向，開展全面預算管理工作

　　在不考慮戰(zhàn)略要求的情況下，全面預算的編制依據通常是“以銷定產”，它以銷售預測為依據，編制資本支出預算和經營預算，再根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。這是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以實現(xiàn)利潤最大化為目標下的邏輯。戰(zhàn)略是企業(yè)面對不斷變化的外部環(huán)境發(fā)展起來的管理方法，因此，在戰(zhàn)略管理的背景下，“以銷定產”為依據已失去了存在的基礎。預算管理必須基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略導向是預算管理的靈魂。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理意味著。

　　3.1.1預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略一致

　　在戰(zhàn)略管理的背景下，企業(yè)預算的依據和起點不再是銷售預測，而是基于戰(zhàn)略環(huán)境分析成果和戰(zhàn)略制定基礎上的戰(zhàn)略目標。企業(yè)戰(zhàn)略經過對企業(yè)內、外部環(huán)境分析后制定，往往更貼近實際，且具有較強的先進性和前瞻性。企業(yè)在分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標后，要編制戰(zhàn)略落地的工作計劃，在這個計劃中，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標按年度進行分解，全面預算管理就應以分解后的年度戰(zhàn)略目標為基礎和出發(fā)點，通過建模，對企業(yè)經營的過程進行模擬計算，形成具體的、與戰(zhàn)略高度一致的經營指標，再通過KPI、平衡計分卡等工具應用于企業(yè)經營控制中，實現(xiàn)企業(yè)經營與戰(zhàn)略的高度一致。

　　3.1.2資源配置要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

　　在以戰(zhàn)略管理為導向的前提下，全面預算管理的核心在于對企業(yè)未來的行動進行事先安排和計劃，對企業(yè)內部的各種資源進行分配、考核和控制，在進行資源配置時，應充分考慮實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對資源配置的要求，把資源配置在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域和關鍵流程，使企業(yè)按照既定戰(zhàn)略目標行事，從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 　　3.2全面預算管理與戰(zhàn)略管理工具的融合

　　戰(zhàn)略管理工具的提出和不斷創(chuàng)新是近年管理會計領域最顯耀的成果，如平衡計分卡(BSC)、經濟增加值(EVA)、基于作業(yè)的管理(ABM)等。全面預算管理要賦予戰(zhàn)略內涵，就必須與這些工具相融合。

　　3.2.1平衡計分卡

　　平衡計分卡是根據企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。它既是一種革命性的績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內核，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉化為各責任部門(如各事業(yè)部)在財務、顧客、內部業(yè)務流程、員工學習與成長等四個方面的系列具體目標，設置一一對應的績效評價指標體系，將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。

　　在制定平衡記分卡的過程中，與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略相關的各項財務和非財務目標均得到考慮，因此，平衡不但指出了企業(yè)戰(zhàn)略財務目標，還指出了企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵業(yè)務流程，可見，平衡記分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。全面預算管理和平衡記分卡的融合，就是要求全面預算管理的目標符合企業(yè)戰(zhàn)略目標，也就是與平衡記分卡的財務目標一致。同時，平衡記分卡所確定的關鍵業(yè)務流程，就是資源配置的重點，預算編制時，應充分考慮各關鍵業(yè)務流程的資源配置要求。

　　3.2.2經濟增加值

　　經濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤扣除債務和股權全部資本成本后的凈值。主要應用于管理目標設定、持續(xù)管理改進、業(yè)績評價和報酬計劃設計等管理領域，它通過測量公司在一段時期的經營業(yè)績，對公司戰(zhàn)略的投資方案進行評估并最終達到創(chuàng)造高于資本成本的利潤的目的。經濟增加值不僅僅是一個管理指標，還成為了一個以組織分權為特征的EVA管理體系，在這一管理體系下，企業(yè)戰(zhàn)略分解為關鍵要素及關鍵績效指標和各種行動方案，并以此為依據制定企業(yè)的預算，確保預算與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相符。

　　全面預算管理與經濟增加值管理體系的融合，要求全面預算管理一方面要在預算編制時增設經濟增加值預測;另一方面，還要依據經濟增加值的要求，對預算內容進行改進，促使企業(yè)經營的改善，包括：

　　①提高企業(yè)的經營效率：提高應收賬款周轉率、存貨周轉率。②提高投資效益：在考慮資本成本的基礎上測算業(yè)務的回報率;將資本投入到營利性高的業(yè)務，提高資源的使用效率;重視無形資產的建設，增加研發(fā)投入;加大資源整合的力度，提高資源使用效率等。③減少資金占用：加速資金流轉、降低融資成本、考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配等。

　　3.2.3基于作業(yè)的管理

　　簡單通俗地說，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動。作業(yè)與成本有密切關系，成本的發(fā)生根本是由作業(yè)的執(zhí)行引起的。事實上，作業(yè)成本(ABC)概念的最初提出，只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問題，但后來人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產管理、產品定價、新產品開發(fā)、顧客贏利能力分析等諸多方面，使得ABC很快超越成本計算本身，成為價值鏈分析的基礎、服務于企業(yè)戰(zhàn)略和增值目標的ABM。

　　企業(yè)根據戰(zhàn)略要求，合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關系，對于降低成本，培育競爭優(yōu)勢具有重要意義。故西方20世紀90年代作業(yè)基礎預算(activity-basedbudgeting，ABB)應運而生，這是預算管理的重要發(fā)展。

　　作業(yè)基礎預算是以作業(yè)管理為基礎，以企業(yè)價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務流程改進的基礎上，結合企業(yè)戰(zhàn)略目標和據此預測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個部門的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預算中規(guī)定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實施有效的控制、績效評價和考核。建立在作業(yè)層次上的預算制度是支持持續(xù)改進和過程管理的有效工具。

　　3.3預算的剛性與柔性

　　戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經營活動對外部環(huán)境的適應性。因此，從根本而言，戰(zhàn)略管理面對的是一個變化的世界。而全面預算管理對未來一定時期的經營進行計劃，其計劃的有效性要求在一定時期內，企業(yè)經營要有一定的穩(wěn)定性。這一矛盾是由戰(zhàn)略管理和全面預算管理本身的特點決定的，在管理實踐中，集中體現(xiàn)在對預算剛性的“度”的把握上，其解決之道在于把預算的“剛”和“柔”有機地結合在一起。

　　3.3.1動態(tài)環(huán)境下宜“柔”，穩(wěn)定環(huán)境下宜“剛”

　　如果企業(yè)處于較動蕩的產業(yè)環(huán)境中，未來的不確定程度高，這種情況下應強調預算的“柔性”，在預算方法的選擇上，應多采用“彈性預算法”以提高預算對環(huán)境的適應能力。如果企業(yè)處于成熟的產業(yè)環(huán)境中，未來的透明度大為增強，就要強調預算目標完成的“剛性”。

　　3.3.2長期預算宜“柔”，短期預算宜“剛”

　　長期預算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調整留下空間，但短期預算卻要盡可能詳細完備，要強調預算執(zhí)行的“剛性”。

　　3.3.3戰(zhàn)略宜“柔”，運營宜“剛”

　　戰(zhàn)略是與特定的企業(yè)經營環(huán)境相聯(lián)系的，具有長期性，其制定是基于對企業(yè)經營環(huán)境趨勢的預測，所以即使戰(zhàn)略應有相對的穩(wěn)定性，但在企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生較大變化或實際變化與預測有較大偏差時，應根據實際情況對戰(zhàn)略進行調整。而運營預算針對相對較短的時間，應采用“彈性預算”一類的方式保持其靈活性，而不宜進行經常地調整。

　　3.3.4資源規(guī)劃宜“柔”，業(yè)績評價宜“剛”

　　預算應當是現(xiàn)實的、最有可能實現(xiàn)的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，因此從資源配置的角度，預算必須就隨著環(huán)境的變化而調整，要有一定的“柔性”。但企業(yè)目標一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內外部環(huán)境的重大變化，一般目標不會更改。因此，根據預算來進行考核時，就必須有一定的“剛性”要求。 　　3.3.5投資活動預算宜“柔”，經營活動預算宜“剛”

　　企業(yè)投資活動不確定性較大，應具有較大的柔性，留出足夠的余地;企業(yè)經營活動一旦走上正軌，不確定性相對較小，應具有一定的“剛性”。

　　3.3.6預算管理的推行宜先“剛”后“柔”

　　要“先嚴”以顯示規(guī)則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。

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