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2016最新民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)探究
民營(yíng)企業(yè)有著不同于國(guó)營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)方法、激勵(lì)對(duì)策。以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細(xì)內(nèi)容，歡迎參考查看。
一、概述
我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過(guò)三十年的發(fā)展，已取得舉世矚目的成績(jī)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和重要性越來(lái)越高。然而，為數(shù)眾多的民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制，不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了相當(dāng)多的問(wèn)題。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，同時(shí)它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。
二、民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題
問(wèn)題一，以“經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)”看待全體員工
在這種觀點(diǎn)支持下，企業(yè)往往簡(jiǎn)單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動(dòng)員工的唯一手段，而忽略了員工的歸屬需要和成就追求，不重視企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會(huì)利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。
問(wèn)題二，“靈活性”與“隨意性”劃等號(hào)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺少一種穩(wěn)定的、有連續(xù)性的行為規(guī)則，類似問(wèn)題的處理往往因時(shí)、因人而不同。這一方面使員工感到企業(yè)在對(duì)待不同人員時(shí)缺乏公正，另――方面又有“鞭打快牛”的不良效果。組織效率的下降是必然的。
問(wèn)題三，人力資源管理無(wú)序
管理混亂，員工無(wú)所適從，是人才流失的重要原因之一。企業(yè)一般沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行認(rèn)真分析，設(shè)崗缺乏科學(xué)性，對(duì)人員的招收和使用不作預(yù)測(cè)和規(guī)劃。
問(wèn)題四，缺乏溝通、反饋不及時(shí)
企業(yè)將它與員工的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，但不重視人際關(guān)系。由于員工得不到對(duì)自己行為的評(píng)價(jià)意見(jiàn)及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快;加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末位受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“激勵(lì)”，反而衍生出許多新的矛盾。員工對(duì)工作不滿意是在情理之中的。
問(wèn)題五，“內(nèi)外有別”
“內(nèi)外有別”是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型特征。在這種形式下，公司決策層、公司管理層以及各部分的“頭腦”，都是公司老板的親屬，“外人”是與民營(yíng)企業(yè)的“自己人”相對(duì)照的。“外人”在民營(yíng)企業(yè)看來(lái)，僅僅是公司的打工者。“外人”工作的唯一目的是“打工掙錢(qián)”，除此之外，“外人”對(duì)公司來(lái)說(shuō)，沒(méi)有其他的意義。
問(wèn)題六，組織機(jī)制障礙
有相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)，都是家族企業(yè)。隨著家族企業(yè)的成長(zhǎng)，其內(nèi)部會(huì)形成各類利益集團(tuán)。由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)處于更復(fù)雜、甚至是兩難的境地。
問(wèn)題七，人力資源的限制
民營(yíng)企業(yè)似乎對(duì)外來(lái)的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其由于民營(yíng)企業(yè)中，一般外來(lái)人員很難享受到股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會(huì)受到限制。
三、民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)對(duì)策
1.工作豐富化激勵(lì)
工作豐富化這種激勵(lì)方法是以赫茨伯格的理論為依據(jù)的，是通過(guò)把更為負(fù)責(zé)、更受重視以及對(duì)員工成長(zhǎng)和提升更多機(jī)會(huì)的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調(diào)性、增加工作的責(zé)任感，使工作本身成為激勵(lì)因素。
2.擺脫人治
要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。美國(guó)著名管理大師德魯克(Drucker)說(shuō)過(guò)“對(duì)一個(gè)懶惰的侄子，給他錢(qián)但不要給他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜的多，即使是名義上的頭銜也不行。”如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個(gè)員工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對(duì)企業(yè)的尊敬，能干的人不會(huì)久留，留下的很快成為溜須拍馬者。
3.對(duì)“自家人”與“外人”一視同仁
“內(nèi)外有別”是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的典型特征。家組成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更多的收益，同時(shí)，“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束。“外人”無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的認(rèn)可;“外人”不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺(jué)到老板處處設(shè)防。
4.推行層次管理
層次管理指的是一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)、一個(gè)上級(jí)只能有一個(gè)下級(jí)，相反，一個(gè)下級(jí)也只能有一個(gè)上級(jí)。一般情況下，上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)。上級(jí)可以越級(jí)檢查工作，下級(jí)可以越級(jí)申訴，但不能隨便發(fā)表議論。
5.薪酬激勵(lì)
完善薪酬制度，一是執(zhí)行崗位工資，企業(yè)到底要設(shè)立多少個(gè)崗位?每一個(gè)崗位的責(zé)任、權(quán)利、利益是什么?要設(shè)計(jì)得清清楚楚;二是把職務(wù)消費(fèi)計(jì)入薪酬制度。三是福利補(bǔ)貼，人力資本往往給人力資本多上保險(xiǎn)。多上的那幾個(gè)保險(xiǎn)，就等于多給了一部分錢(qián)，這部分錢(qián)就屬于福利補(bǔ)貼，計(jì)入薪酬制度。
6.所有者身份。
實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)是民營(yíng)企業(yè)吸引和留住人才的有力武器。目前企業(yè)激勵(lì)方法主要包括員工持股計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)者持股和股票期權(quán)及衍生形式，三種模式。在三類產(chǎn)權(quán)激勵(lì)形式中，主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員以及關(guān)鍵技術(shù)人員的經(jīng)營(yíng)者持股和股票期權(quán)是較為適合民營(yíng)企業(yè)采用的激勵(lì)形式。運(yùn)用股票期權(quán)，可使“企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)”的要求得到滿足。
7.員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)和實(shí)施。
在民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。今天的企業(yè)員工希望開(kāi)發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門(mén)崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。
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