企業(yè)文化建設不能脫離環(huán)境條件

　　同樣是一個國家，一個市場，不是每一家企業(yè)都有好的文化。同樣是企業(yè)文化，也不是隨便就能使一家企業(yè)成功。這個事實說明，優(yōu)秀的企業(yè)文化，一定有它產(chǎn)生和作用的特定環(huán)境條件。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)小編為大家?guī)�來一些相關的資料來幫助大家，希望對您有幫助!

　　企業(yè)文化建設不能脫離環(huán)境條件 1

　　企業(yè)文化最初被美國人發(fā)現(xiàn)的時候，可能沒有將其環(huán)境條件講清楚。美國人只看到了企業(yè)文化的各種現(xiàn)象，比如理念、價值觀之類的東西。后來的專家大師們，更是把各種表象“總和”起來，認為這就是所謂的企業(yè)文化。而對這些表象產(chǎn)生及存在的背景，也就是環(huán)境條件被有意無意地忽略了。按照這種定義，咨詢公司照貓畫虎，給企業(yè)大搞企業(yè)文化，以為這樣就是企業(yè)文化建設，其實是一個極大的誤會。不顧企業(yè)的環(huán)境條件，人為編造一個企業(yè)文化，就想宣貫落地深植，怎么可能在企業(yè)存活，又怎么可能發(fā)揮良好作用?因此，回顧總結(jié)這幾十年的理論實踐，企業(yè)文化真的是一個天大的謊言，一個跨世紀的特大笑話。

　　優(yōu)秀企業(yè)文化的產(chǎn)生及作用，一定是有其必要的環(huán)境條件的。這種環(huán)境條件，主要是取決于企業(yè)內(nèi)部。外部環(huán)境條件雖然也是必要條件之一，但不是決定性的，因為處于相同外部環(huán)境的企業(yè)很多，但具備優(yōu)秀企業(yè)文化的只有極少數(shù)。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件，無非有三個方面，第一是企業(yè)領袖個人素質(zhì)和魅力;第二是員工團隊的素質(zhì)和覺悟;第三是企業(yè)內(nèi)良好的機制。這三個基本的環(huán)境條件，每一個都是不可或缺的'。正因為同時具備著三個條件的企業(yè)很少，所以才導致優(yōu)秀的企業(yè)文化很罕見。但這三個基本條件，都與金錢沒有關系。因此，優(yōu)秀企業(yè)文化的構(gòu)建，根本不是錢多錢少的問題。所謂企業(yè)文化建設必須花錢的說法，完全是一種騙人的花招把戲。

　　這三個基本的環(huán)境條件，其精髓是一個“活”字。形象地說，就是一位思想積極活躍的老板，一群團結(jié)生動活潑的員工，一個充滿生機活力的機制。只有這三個條件全部具備了，才有可能產(chǎn)生優(yōu)秀的企業(yè)文化，并且讓企業(yè)文化發(fā)揮積極作用。在這三個基本環(huán)境條件中，又以充滿生機活力的機制最為根本，因為客觀存在決定主觀意識。只有在一個良好的機制基礎上，人的積極因素才能發(fā)揮出來。沒有一個良好的機制基礎，再好的人也會變得平庸。因此完全可以說，企業(yè)文化依賴活的機制，甚至可以直接這樣說，企業(yè)文化就是一種活的機制。優(yōu)秀的企業(yè)文化，既依賴這種機制而產(chǎn)生，更依賴這種機制而發(fā)揮作用。

　　所以，企業(yè)文化建設成功的首要前提，是創(chuàng)建一個充滿生機活力的機制。這個活的機制，要能夠自主發(fā)揮動力機制、引導機制、保障機制、評價機制、學習機制、創(chuàng)新機制六個方面的作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化，是這個機制自然產(chǎn)生的結(jié)果。忽視或跳過這個機制的創(chuàng)建和維護，直接去編造什么理念價值觀體系，就是本末倒置舍本逐末。企業(yè)文化手冊編寫的再好，沒有這個機制作為基礎保障，僅僅依靠宣貫落地搞建設，無疑是癡人說夢自欺欺人。這就是本人所說的，企業(yè)文化建設目標，是授人以漁而不是授人以魚。魚是死的，一次性的，漁才是長久的，充滿生機活力的。

　　這個充滿生機活力的機制，其靈魂是企業(yè)民主。這個企業(yè)民主，不是任性隨意的，漫無目的的，自由散漫的、缺乏引導和管理的民主，而是一種民主集中制。這個企業(yè)民主，必須通過相應的體制來實現(xiàn)和保障。企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮良好的管理效應。因此，這個體制必須與企業(yè)戰(zhàn)略決策部門是一體的。企業(yè)文化不能僅僅依靠自覺或強制命令，必須有良好的督導反饋機制。因此，這個體制必須有執(zhí)行和督導雙軌制功能。

　　企業(yè)文化為什么出現(xiàn)那么多的誤區(qū)?

　　為什么始終難以落地深植，為什么總是流于形式?為什么花錢很多卻讓人失望?為什么有那么多的為什么?其根本原因在于，過去的經(jīng)典理論學說，及其相應的古典操作套路，都是源于一個最基本的錯誤，那就是忽略了企業(yè)文化產(chǎn)生及作用的環(huán)境條件。脫離了這個基礎條件，必然導致理論和實踐定位錯誤。也就是把企業(yè)文化建設重點，放在企業(yè)文化本身構(gòu)建，而沒有意識和重視基礎構(gòu)建，也就是活的機制這一根本點上。至今沒有發(fā)現(xiàn)有哪一家咨詢公司，有哪一位專家大師，曾經(jīng)提出這個根本性的問題。一個個都在忙于企業(yè)文化的定義，演講，傳播，建設，變革，診斷，提煉，宣貫，落地，執(zhí)行等末梢枝節(jié)問題，沒有誰真正站在企業(yè)立場考慮一下。很多企業(yè)花了很大一筆錢，結(jié)果只是得到一條死魚，很可能是一條人造魚，充氣魚，木雕的魚，紙糊的魚，甚至是一條臭魚、爛魚、毒魚、假魚，魚下水，魚骨頭。把企業(yè)文化當成一條魚，僅僅為了過把癮，滿足一下虛榮心，充填一下口腹之欲，不是為了解決企業(yè)經(jīng)營實際問題。既不顧其產(chǎn)生的基礎條件，也不管其是否能發(fā)揮作用，孤立地看待和操作企業(yè)文化。這不是笑話又是什么呢?

　　孤立地看待和操作企業(yè)文化，不顧其產(chǎn)生和作用的環(huán)境條件，就等于把企業(yè)文化的生機活力閹了，窒息了，滅絕了，扼殺了。這是一種西方式的機械思維方式，是與企業(yè)文化一同進口而來的。辯證唯物主義要求全面聯(lián)系動態(tài)地看待問題，企業(yè)文化必須結(jié)合其環(huán)境條件，從其產(chǎn)生、存在和作用全程，動態(tài)發(fā)展地進行研究、建設和變革。不考慮是否具備基礎條件，也不積極去創(chuàng)造有利條件，僅僅孤立地搞企業(yè)文化，沒有一個不失敗的。

　　企業(yè)文化建設不能脫離環(huán)境條件 2

　　一、外部環(huán)境：企業(yè)文化要“順勢而為”

　　1.行業(yè)屬性決定文化核心導向

　　不同行業(yè)的業(yè)務邏輯、監(jiān)管要求不同，文化建設需貼合行業(yè)特性。

　　餐飲、零售等服務型行業(yè)：核心突出“客戶至上、服務高效”，比如強調(diào)“快速響應顧客需求”“衛(wèi)生合規(guī)底線”，匹配行業(yè)對服務質(zhì)量和食品安全的核心要求。

　　科技、創(chuàng)意類行業(yè)：側(cè)重“創(chuàng)新包容、靈活迭代”，鼓勵試錯、允許不同觀點碰撞，貼合行業(yè)對研發(fā)突破、快速適配市場的需求。

　　制造、建筑類行業(yè)：聚焦“安全第一、嚴謹規(guī)范”，強調(diào)流程合規(guī)、責任到人，契合行業(yè)對生產(chǎn)安全和質(zhì)量把控的剛性要求。

　　誤區(qū)：科技公司照搬制造行業(yè)的“軍事化管理”，會抑制創(chuàng)新活力；餐飲企業(yè)盲目追求“自由松散”，則會導致服務混亂、合規(guī)風險。

　　2.地域文化影響文化落地方式

　　地域的`價值觀、行為習慣會直接影響員工對文化的接受度。

　　北方地域：員工更傾向于直接溝通、注重團隊氛圍，文化建設可多通過線下團建、集體活動強化凝聚力，語言表達更直白熱烈。

　　南方地域：員工更注重細節(jié)、講究效率，文化建設可側(cè)重流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)導向，溝通方式更委婉務實。

　　跨地域企業(yè)：需提煉“共性核心文化”（如誠信、客戶價值），同時允許各區(qū)域結(jié)合本地特點調(diào)整落地形式，避免“一刀切”。

　　3.市場環(huán)境倒逼文化動態(tài)調(diào)整

　　市場競爭、政策變化等外部因素，要求企業(yè)文化具備適應性。

　　市場競爭激烈時：文化需突出“拼搏進取、快速響應”，比如推行“客戶需求優(yōu)先”“高效復盤迭代”的行為準則，幫助企業(yè)搶占市場。

　　政策監(jiān)管趨嚴時：文化需強化“合規(guī)誠信、風險管控”，將政策要求融入員工行為規(guī)范（如財務合規(guī)、數(shù)據(jù)安全），避免違規(guī)風險。

　　消費趨勢變化時（如健康化、個性化）：文化需引導“用戶洞察、持續(xù)創(chuàng)新”，鼓勵員工關注市場變化，主動調(diào)整產(chǎn)品或服務。

　　二、內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)文化要“量力而行”

　　1.企業(yè)規(guī)模決定文化建設模式

　　規(guī)模不同，管理半徑、員工結(jié)構(gòu)不同，文化落地方式需差異化。

　　初創(chuàng)小微企業(yè)（10-50人）：文化以“創(chuàng)始人價值觀+高效執(zhí)行”為核心，無需復雜制度，通過日常溝通、榜樣示范傳遞（如創(chuàng)始人帶頭踐行“客戶第一”，員工直接感知）。

　　中型企業(yè)（50-500人）：文化需搭建“核心理念+制度支撐”體系，比如將“創(chuàng)新”納入績效考核，通過項目激勵、創(chuàng)新獎項引導員工行為。

　　大型企業(yè)（500人以上）：文化需“分層落地+數(shù)字化賦能”，集團層面明確核心文化，各部門結(jié)合業(yè)務制定子文化，通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、培訓平臺全員滲透。

　　2.資源實力支撐文化落地效果

　　文化建設需要人力、財力、時間資源，需匹配企業(yè)實際實力。

　　資金有限時：優(yōu)先通過“低成本動作”落地（如每日晨會傳遞文化、員工故事墻展示榜樣、核心價值觀海報張貼），避免盲目投入重金做大型活動、定制文化產(chǎn)品。

　　人力充足時：可設立文化專員崗位，負責文化活動策劃、員工行為監(jiān)督、文化氛圍營造（如定期組織文化沙龍、技能競賽）。

　　資源緊張時：聚焦1-2個核心文化點（如初創(chuàng)企業(yè)先抓“執(zhí)行力”，服務企業(yè)先抓“客戶服務”），避免多而雜導致無法落地。

　　3.員工結(jié)構(gòu)影響文化認同程度

　　員工的年齡、學歷、背景不同，對文化的理解和接受方式不同。

　　年輕員工為主（95后、00后）：文化需突出“尊重個性、成長賦能”，比如提供靈活辦公、職業(yè)培訓、興趣社群，用年輕化的語言和形式傳遞文化（如短視頻、互動游戲）。

　　資深員工較多：文化需強調(diào)“傳承認可、價值尊重”，比如設立老員工導師制、認可資深員工的經(jīng)驗貢獻，避免文化變革過于激進導致抵觸。

　　跨學歷、跨背景團隊：文化需以“共同目標、互相尊重”為基礎，通過扁平化溝通、跨部門協(xié)作項目，打破認知壁壘。

　　三、文化建設與環(huán)境適配的落地原則

　　先診斷再定位：落地前梳理外部（行業(yè)、地域、市場）和內(nèi)部（規(guī)模、資源、員工）環(huán)境，明確文化建設的“可做”與“不可做”，避免脫離實際的口號式文化。

　　小步迭代不冒進：根據(jù)資源情況逐步推進，比如先從員工行為規(guī)范、日常溝通方式入手，再逐步完善文化制度、活動體系，避免一次性投入過大導致無法持續(xù)。

　　以員工認同為核心：文化不是管理層的“自說自話”，需調(diào)研員工需求（如通過問卷、座談了解員工對文化的期待），讓文化真正解決員工痛點、貼合員工認知。

　　動態(tài)適配環(huán)境變化：定期復盤外部市場、內(nèi)部企業(yè)的變化（如每年一次環(huán)境掃描），調(diào)整文化的落地重點（如市場下沉后，文化增加“接地氣、重實效”的導向）。

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