什么是領(lǐng)導(dǎo)力
在現(xiàn)實生活或工作學(xué)習(xí)中，大家都知道領(lǐng)導(dǎo)力吧，下面是小編為大家整理的什么是領(lǐng)導(dǎo)力，希望能夠幫助到大家。
何謂領(lǐng)導(dǎo)力?Conference Board把領(lǐng)導(dǎo)力定義為：制定和傳播企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，和建立高效管理團(tuán)隊。
高效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備以下能力：
1.制定和傳播遠(yuǎn)景：遠(yuǎn)景指能"看"到將要發(fā)生事情的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者在組織中最基本的能力，描繪遠(yuǎn)景是通過對市場、客戶、員工和組織能力的了解后讓組織一直保持在最前沿的過程。
2.建立文化能力：文化包括共同的價值觀和行為規(guī)范。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠以身作則，建立團(tuán)隊的核心價值和模范行為。
3.有效管理各種關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者不但能夠處理好與下屬的關(guān)系，還能管理與工作和任務(wù)相關(guān)的各種關(guān)系，同時能激勵人們?yōu)槟繕?biāo)和任務(wù)而不懈努力。
4.建立團(tuán)隊：領(lǐng)導(dǎo)者能建立高效率的團(tuán)隊，能把個人優(yōu)勢結(jié)合在一起形成強(qiáng)大的團(tuán)隊凝聚力，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。
5.流程建設(shè)：領(lǐng)導(dǎo)者能通過合理的流程建設(shè)把個人和團(tuán)隊有效地整合起來，以實現(xiàn)組織資源使用效率最大化。
6.分配資源：領(lǐng)導(dǎo)者能清楚知道如何合理分配資源以確保團(tuán)隊和組織實現(xiàn)目標(biāo)所需的一切資源。
7.慶祝成功：領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊取得成績時，清楚知道如何贊揚(yáng)鼓勵團(tuán)隊和組織，使團(tuán)隊有足夠的熱情和士氣去實現(xiàn)下一目標(biāo)。
十項最重要的領(lǐng)導(dǎo)行為：
① 提供清楚的目標(biāo)
�、� 建設(shè)團(tuán)隊
�、� 實現(xiàn)目標(biāo)
�、� 提高個人和團(tuán)隊業(yè)績
⑤ 解決棘手的問題
�、� 贏得員工的接受
⑦ 建立團(tuán)隊熱情和自豪感
⑧ 營造團(tuán)隊凝聚力
�、� 誠實承認(rèn)錯誤并以此教導(dǎo)別人
�、� 管理有創(chuàng)造能力的人才。
“領(lǐng)導(dǎo)力”與“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”不是一回事
很多人認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”一詞，作為名詞，說的就是政府官員，或者是一個組織中層級居上者。它和政治、權(quán)力、職權(quán)似乎是一致的，而“領(lǐng)導(dǎo)力”也只能在這些被稱作“領(lǐng)導(dǎo)”的人身上體現(xiàn)。這種理解相當(dāng)多見，但實際上卻是一種誤解。真正意義上的“領(lǐng)導(dǎo)”(to Lead)，指的是領(lǐng)導(dǎo)行為、領(lǐng)導(dǎo)作用，而不是具體的角色，更不局限于一種層級的關(guān)系。
我們經(jīng)常把英文的“Leader”翻譯為“領(lǐng)袖”或“領(lǐng)導(dǎo)者”，把“Leadership”翻譯成“領(lǐng)導(dǎo)力”。其實“Leadership”這個抽象的概念很多時候不光是說技能技巧，更是相當(dāng)強(qiáng)調(diào)品性價值觀的內(nèi)涵，在精神層面的影響與帶領(lǐng)——能夠促使眾人挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、推動變革。
有些人雖然工作在基層或作為獨(dú)立個體，仍然可以像領(lǐng)導(dǎo)者一樣發(fā)揮作用、產(chǎn)生影響。即使是在日常生活中，他們也會有意或無意地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，可以回想一下，你的身邊一定也有這樣的例子。
領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者是動態(tài)變化的
有領(lǐng)導(dǎo)者，就自然會有被領(lǐng)導(dǎo)者。由于大家都不愿意成為被領(lǐng)導(dǎo)者，因此對“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的提法是否容易產(chǎn)生抵觸心理?在很多組織中都有十分優(yōu)秀的“二把手”、“B角”，他們默默無聞地支撐著“一把手”，同時也具備很好的領(lǐng)導(dǎo)力。
有這樣一個實驗，一個人在沙灘上做一些奇怪的動作，唯有第二個人跟著效仿，后面才會有一大批人跟著做這些動作。如果沒有第二個人跟進(jìn)，便無法成后來的氣候。這就說明這第二個人的重要性。如果沒有這個追隨者，第一個先行者就變不成領(lǐng)導(dǎo)者，而可能始終就是孤單的一個人。不只是第二個人，還有第三個，以及更多追隨者都發(fā)揮著重要的作用。因此，很多情況下，人們其實是互為追隨者和領(lǐng)導(dǎo)者。
全球領(lǐng)導(dǎo)力大師馬克斯維爾博士的著作《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中有這樣兩條：“核心圈法則”和“爆炸性倍增法則”，其中心思想就是好的領(lǐng)導(dǎo)不可能孤軍奮戰(zhàn)，而要建立自己優(yōu)質(zhì)的核心圈，同時只有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而非追隨者的領(lǐng)導(dǎo)，才能將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到最大，達(dá)到爆炸性倍增的效果。
一個普通的(甚至少言寡語的)組織成員也可能會對居上位者的決定產(chǎn)生影響，對整個組織產(chǎn)生關(guān)鍵性的作用，即使這個員工當(dāng)時也許尚未意識到。所以要動態(tài)的看待領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的關(guān)系。在不同的情境下，家庭中的不同成員都可能是家庭中的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)揮著他/她的那一份領(lǐng)導(dǎo)力，融合起來，才有和睦可持續(xù)的家庭和社會。
領(lǐng)導(dǎo)力不能只考慮有效性
“有效性”在很多理論中是衡量領(lǐng)導(dǎo)力最主要的一個指標(biāo)，常常又以組織績效甚至是一些財務(wù)表現(xiàn)、業(yè)績數(shù)據(jù)作為代表，這里面埋著一些隱患，很值得反思。多快好省地達(dá)到目的，能算是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)嗎?有效性之外，是否遺漏、忽視著對于評價一個領(lǐng)導(dǎo)者而言十分重要的維度?
比如，道德維度。這不僅僅是指用來達(dá)到目的的手段是否經(jīng)得起道德思考與評價，也還更看重領(lǐng)導(dǎo)者本身對于組織的道德氛圍產(chǎn)生的至關(guān)重要的作用。你可能會說長期看，這些道德因素也都能劃歸到經(jīng)濟(jì)體現(xiàn)上或者最終的組織績效上，但或許未必。也許道德維度本身該是第一性的，而不需要(不應(yīng)該)折算成效用尺度。以心去問“輸了人心贏了天下又如何”的領(lǐng)導(dǎo)者的煎熬，絕不是一種矯情。
領(lǐng)導(dǎo)力大師的領(lǐng)導(dǎo)力法則
以下精選《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中以上沒有提到的9條法則，希望對職場中的你有所啟發(fā)：
1、影響力法則
衡量領(lǐng)導(dǎo)力的真正尺度是影響力
2、過程法則
領(lǐng)導(dǎo)力的提升是日積月累的結(jié)果，絕非一日之功
3、增值法則
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為他人提升價值
4、吸引力法則
你只能吸引和你相似的人
5、親和力法則
領(lǐng)導(dǎo)者深知，得人之前必先得其心
6、授權(quán)法則
有安全感的領(lǐng)導(dǎo)者才會授權(quán)予人
7、接納法則
人們先接納領(lǐng)導(dǎo)者，然后接納他描繪的愿景
8、時機(jī)法則
掌握時機(jī)與善用策略同樣重要
9、傳承法則
一個領(lǐng)導(dǎo)者的長久價值由其繼承者決定
提高領(lǐng)導(dǎo)力巧
一、合理分工
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊工作，不同的團(tuán)隊成員承擔(dān)不同的工作;不同的發(fā)展時期，工作的內(nèi)容和性質(zhì)也不完全相同。領(lǐng)導(dǎo)在這一個團(tuán)隊建制當(dāng)中，要很好的發(fā)揮每個人的特長實現(xiàn)團(tuán)隊價值，首先要學(xué)會的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺，并發(fā)揮每個員工的工作特長，最高效的完成工作任務(wù)，體現(xiàn)所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的價值。
1、定位工作性質(zhì)
首先要清楚的是工作的性質(zhì)，詳細(xì)規(guī)劃工作輕重程度以及完成時間，列出詳細(xì)的工作進(jìn)度表，并清楚工作完成的整個流程。關(guān)鍵的一點(diǎn)，要清楚這項工作是急需完成的還是錦上添花的，從而根據(jù)實際情況來安排工作進(jìn)展。
2、了解員工情況
在清楚的工作的性質(zhì)之后，就要仔細(xì)研究自己團(tuán)隊員工的具體情況了。要弄清楚團(tuán)隊每個人的優(yōu)勢和劣勢是什么，適合什么樣的工作，具備什么樣的資源可以利用。從而有針對性進(jìn)行工作安排，有利于工作的順利開展。
二、合理分利
值得注意的是，最能體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團(tuán)隊取得了什么樣的業(yè)績。這個意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)自身價值的體現(xiàn)是其所帶團(tuán)隊價值的反應(yīng)，兩者呈正比例。團(tuán)隊取得的成績越高，領(lǐng)導(dǎo)的價值也就越發(fā)明顯�；谶@個理由，那些處在公司各個崗位的領(lǐng)導(dǎo)們，往往都是為了公司安排的各項工作而竭盡所能，充分調(diào)動各方資源來確保團(tuán)隊完成任務(wù)，這本無可厚非�？墒�，成績出來了，問題也同樣出現(xiàn)了。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)在鮮花和掌聲中成了主角，而和他并肩戰(zhàn)斗的團(tuán)隊此時卻似乎沒有其個人風(fēng)光，更別提團(tuán)隊中那些所有參與工作的普通員工了。如此反復(fù)，時間長了，團(tuán)隊員工沒有了工作的動力，在消極和怠工中自然影響團(tuán)隊成績，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)光也就不復(fù)存在了。
所以在實際工作當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會分利。有了成績要把團(tuán)隊成員推到前臺，接受公司的表揚(yáng)和認(rèn)可。如果這個榮譽(yù)非要個人來代表團(tuán)隊接納，也要第一時間通過安排團(tuán)隊的聚會等方式，將這種榮譽(yù)和成績反饋到所領(lǐng)導(dǎo)員工身上，讓他們感激能在這樣一個團(tuán)隊，能有這樣一個領(lǐng)導(dǎo)來指揮。
當(dāng)然，利可取而不可共享的本位主義思想長久以來的影響，很多領(lǐng)導(dǎo)都覺得自己帶來團(tuán)隊取得的成績，理應(yīng)由自己享受。貌似天經(jīng)地義，實則危險叢生。試著理解你團(tuán)隊的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比個人要強(qiáng)大，學(xué)會合理分利，成功就有了希望。
三、給下屬發(fā)展空間
我有一位同學(xué)在剛畢業(yè)工作的時候跟著一個領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)很器重這位同學(xué)，于是用心傳授營銷技巧，并成為了領(lǐng)導(dǎo)身邊的左右手。同學(xué)一開始和很高興有個這么器重自己的領(lǐng)導(dǎo)，可是時間長了發(fā)現(xiàn)不是那么回事。一起進(jìn)公司的許多同事經(jīng)過幾年發(fā)展都獲得了提升，獲得了較高的職位和待遇，唯有自己還是在原地踏步。于是問領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)笑言上面也曾經(jīng)要上調(diào)你的工作崗位，被我拒絕了，因為我和你搭手太舒服，我不想放你走啊!一時間，同學(xué)沒話可說了，陷入了沉思，并在很短的時間內(nèi)主動給總部寫調(diào)崗報告，主動申請離開了很照顧、器重自己的領(lǐng)導(dǎo)
從這個案例我們不難發(fā)現(xiàn)，正是因為領(lǐng)導(dǎo)的個人喜好，耽誤了員工的發(fā)展機(jī)會，而對于一個有著很強(qiáng)上進(jìn)心的員工來講，喜好剝奪員工發(fā)展空間的領(lǐng)導(dǎo)，是斷難與之相處的，也就不足為怪了。
作為領(lǐng)導(dǎo)，其成功和價值體現(xiàn)的另外一個顯著的方面就是你為公司培養(yǎng)了多少個有用之才一個人帶領(lǐng)團(tuán)隊為企業(yè)牟取利益畢竟是小范圍的，如果可以多培養(yǎng)一些能獨(dú)立帶領(lǐng)團(tuán)隊為企業(yè)創(chuàng)造價值的員工成為新領(lǐng)導(dǎo)，那才是企業(yè)最希望看到的情況。
所以對領(lǐng)導(dǎo)而言，不斷的給團(tuán)隊員工合適可行的發(fā)展空間，并指導(dǎo)有潛力的員工成長為新的領(lǐng)導(dǎo)，才是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)價值最核心的一個方面。
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