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2017年管理咨詢師案例分析精選考試題及解析
一、案例分析題
【案例一】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產企業(yè)(以下簡稱C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據市場競爭的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團公司(簡稱A公司)，總部設在甲市。合并后，A公司提高了競爭實力，但許多問題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時轉移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應合并公司的要求;為適應公司合并后的新形勢，A公司的組織、人事、財務、生產、營銷等諸多方面急需變革;A公司的技術改造任務比較迫切等。鑒于A公司目前的情況，A公司董事會決定聘請一家管理咨詢公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。
以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況�？傎Y產32億元，凈資產12億元，銷售額14億元，凈利潤0.57億元，占地180萬平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產權歸C公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點產品�？蛻糁饕性跂|北、華東地區(qū)，兩個地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況�？傎Y產26億元，凈資產10億元，銷售額11億元，凈利潤0.41億元，占地162萬平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產權歸D公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點產品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū)，三個地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產能力來講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強于D公司，主要滿足軍工市場需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當，C公司的優(yōu)勢在線材及深加工材，D公司的優(yōu)勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據甲市城市總體規(guī)劃，A公司將在未來幾年內進行整體搬遷。甲市對國有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地，同時原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠房建設和技術改造。
(5)其他相關資料。 特鋼產品可以分為高、中、低端3類。高端產品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產品包括：合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產品包括：特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。 國內特鋼主要有裝備工業(yè)、運載工具、國防軍工等幾大市場。研究表明，未來20年我國重大裝備市場需求旺盛。國內鐵礦石資源不足，主要從國外進口，資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢;我國特鋼產品進出口極不平衡，出口極少，而進口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢，目前主要以不銹鋼板材等高檔進口產品彌補國內產品結構的不足，高端特鋼進口占國內市場份額20%;我國特鋼市場結構與發(fā)達國家相比尚有一定差異，高端產品有較大的需求空間;國家提出建設資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會，對資源生產性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴格要求。
問題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問題。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后，A公司的現(xiàn)有產品戰(zhàn)略存在什么問題?應如何調整?應采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實施?
答案：
1.分析A公司面臨的戰(zhàn)發(fā)展問題。
(1)C、D公司合并后，應明確戰(zhàn)發(fā)展方向，調整產品結構，重新定位市場，打造核心能力;
(2)如何實現(xiàn)C、D兩公司優(yōu)勢互補，實現(xiàn)1+1>2的效應，提高整體競爭優(yōu)勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國際資源供需及國內宏觀經濟政策的影響，如何規(guī)避宏觀經濟和政策的影響與風險。
解析：A公司戰(zhàn)問題主要表現(xiàn)在兩個方面：企業(yè)并購中出現(xiàn)的戰(zhàn)問題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國內外宏觀環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰(zhàn)綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢：兩公司合并，規(guī)模變大，實力增強;國有企業(yè)，受當地政府支持;較完善的產品生產能力;相對穩(wěn)定的客戶資源;
劣勢：社會負擔沉重;搬遷任務重;合并后的各方面須進行融合調整;產品結構分散;
機會：國內經濟發(fā)展迅速，對特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財政支持;國內行業(yè)結構不合理;國內高端特鋼產品產能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩(wěn)定;國家日益增長的環(huán)保、節(jié)能要求;國內外競爭者(現(xiàn)有、潛在)。戰(zhàn)選擇：(答出任何一種戰(zhàn)組合即可)
SO戰(zhàn)：抓住市場機會，爭取政府支持，調整產品結構，做好做精核心產品;
ST戰(zhàn)：利用規(guī)模優(yōu)勢，與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)聯(lián)盟，引進節(jié)能環(huán)保技術，塑造品牌;
WO戰(zhàn)：利用政府政策，發(fā)展第三產業(yè)，減輕社會負擔，集中精力做好特鋼高端產品;
WT戰(zhàn)：建立縱向聯(lián)盟，引進先進生產技術，調整產品結構。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手的比較，即企業(yè)內部能力的分析;機會和威脅分析則是重點放在外部環(huán)境的變化對企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據此對材料中涉及的內容進行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。在此基礎上，建立分析矩陣，分別進行匹配，得出4種戰(zhàn)選擇。
3.A公司的現(xiàn)有產品戰(zhàn)存在什么問題?應如何調整?需要采取什么措施保證該戰(zhàn)的實施?
問題：
(1)產品品種較分散，涵蓋了高、中、低端的特鋼產品，核心產品不突出;
(2)C、D公司產品生產能力重疊，沒有形成規(guī)模經濟;
(3)產品目標市場大部分重合，市場覆蓋率較低。
產品戰(zhàn)調整：
以公司合并和整體搬遷為契機，調整產品結構;集中優(yōu)勢資源，以生產高端特鋼產品為主，中低端特鋼產品為輔;塑造高端品牌，打造企業(yè)核心競爭力。
產品戰(zhàn)保證措施：
(1)加大技術研發(fā)，開發(fā)高端特鋼新產品;
(2)利用企業(yè)遷址，合理規(guī)劃產品生產布局，調整生產線配置(高端產品與其他分開);
(3)進行組織變革，適應產品戰(zhàn)調整;
(4)與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)聯(lián)盟(重點鐵礦石供應商、高端特鋼用戶);
(5)采取多種措施，減少企業(yè)負擔，發(fā)展第三產業(yè)，分流富余人員。
【案例二】
材料：A公司是某省煙草公司直屬的地級市公司，管轄11個縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產和卷煙銷售并行發(fā)展，在國家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來發(fā)展速度很快，每年利潤增長率達到l5%左右，是當地財政的主要支柱，年上繳稅收占全市財政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經理是在2004年到任的，，時值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經營主體。王總到任后，集中精力拓展重點煙葉基地建設和“兩煙”業(yè)務。經過兩年的努力，2006年公司生產和銷售取得可喜的成績，得到省公司的認可。但是，隨著業(yè)務和公司經營規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內部管理存在很多問題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經營主體后，縣、區(qū)公司的主要經營業(yè)務權限集中到市公司。按照上級公司的要求，A公司成立了烤煙技術推廣、卷煙營銷、生產物流、財務結算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對縣、區(qū)公司進行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經營業(yè)務。在A公司被確定為經營主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經營業(yè)務的職責和權限分別收歸到了這5個職能中心。如烤煙技術推廣中心，不僅負責卷煙和烤煙技術的研發(fā)，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術的推廣;卷煙營銷中心，不僅負責全市煙草市場的管理和拓展，還負責全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產物流中心，不僅負責編制全系統(tǒng)的生產計劃，組織協(xié)調生產，還負責全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個縣、區(qū)公司主要職責是按生產計劃保質、保量組織完成生產任務。
雖然5個職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內部的組織結構、崗位設置、人員配置基本沒變。員工不清楚哪些工作需要請示，向誰請示，又有哪些工作是自己可以決定的。對自已所在的崗位價值究竟有多大，未來晉升方向是什么，員工也沒有清晰的認識，更沒有部門經理的指導。公司仍存在著工作責任大小一個樣、干好干壞一個樣、干多于少一個樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責任心受到影響。
在績效考核方面，無論是對部門領導還是對員工，其考核內容均為德、能、勤、績等4個方面�？己藰藴识ㄐ缘亩唷⒍康纳�。部門經理在考核員工時，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結果都是“優(yōu)”或“良”。因為每次考核結果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經理每年都是例行公事，只是將考核結果簡單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級公司編制的限制，多年來除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產工和聘用工。截至2006年底，公司整個系統(tǒng)的正式員工、三產工、聘用工分別占總人數的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產員工和聘用員工意見很大，工作責任心和積極性受到一定的影響。面對這些問題，王總經理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問題。
問題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問題?
答案：
(1)公司人力資源管理與管理體制變革、組織結構調整不匹配。
(2)人力資源開發(fā)中心沒有發(fā)揮應有的作用。
(3)公司缺乏科學的職務分析和崗位評價。
(4)公司績效考核，考核指標過于定性化，難于操作。
(5)考核結果不能有效發(fā)揮績效考核的作用。
(6)薪酬與崗位價值、績效考核脫節(jié)，身份決定薪酬，同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的崗位職責與技能培訓。
解析：根據材料3—6自然段的描述，可以總結出上述A公司人力資源工作存在的問題。
2.A公司應如何改進績效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?
答案：
(1)提高人們對績效考核工作的認識。
(2)進行職務分析和崗位價值評估。
(3)在完善現(xiàn)有定性指標的同時，設置并強化定量指標，使考核指標更具有實操性。
(4)轉換人力資源開發(fā)中心角色，強化其在績效考核管理中的指導、監(jiān)督和檢查作用。
(5)將績效考核結果與薪酬獎勵、職務升遷以及能力開發(fā)緊密結合起來。
(6)做好績效評價與反饋工作。
解析：針對績效考核中存在的問題，分別制定相應的改良措施。
【案例三】
材料：某省在甲市建有C特種鋼生產企業(yè)、在乙市建有D特種鋼生產企業(yè)(以下簡稱C公司和D公司)，均為國有控股公司。2004年，根據市場競爭的需要，省決定C公司和D公司合并組建成為大型特鋼集團公司(簡稱A公司)，總部設在甲市。合并后，A公司提高了競爭實力，但許多問題亟待解決：C公司和D公司老國有體制下的大量歷史負擔同時轉移到新公司，急需消化;C公司和D公司的原有戰(zhàn)略已不能適應合并公司的要求;為適應公司合并后的新形勢，A公司的組織、人事、財務、生產、營銷等諸多方面急需變革;A公司的技術改造任務比較迫切等。鑒于A公司目前的情況，A公司董事會決定聘請一家管理咨詢公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢。以下是A公司提供的資料：
(1)C公司基本情況�？傎Y產32億元，凈資產l2億元，銷售額l4億元，凈利潤0.57億元，占地180萬平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產權歸C 公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、合金彈簧鋼、特殊碳結鋼是C公司的重點產品�？蛻糁饕性跂|北、華東地區(qū)，兩個地區(qū)的銷售額占總銷售額的73%。
(2)D公司基本情況。總資產26億元，凈資產10億元，銷售額ll億元，凈利潤0.4l億元，占地162萬平米，屬于國有劃撥工業(yè)用地，產權歸D 公司所有。從銷售量、收入及毛利潤貢獻看，不銹鋼、高合金工具鋼、高溫合金鋼、滾珠軸承鋼、特殊碳結鋼是D公司的重點產品，客戶主要集中在東北、華東、西南地區(qū)，三個地區(qū)的銷售額占總銷售額的72%。
(3)C公司與D公司比較。就生產能力來講，C公司的總體冶煉能力、裝備水平高于D公司;C公司的特鋼精煉能力大大強于D公司，主要滿足軍工市場需求;C公司連鑄能力、鍛造能力明顯優(yōu)于D公司。兩公司的軋制能力、配套能力基本相當，C公司的優(yōu)勢在線材及深加工材，D公司的優(yōu)勢在棒材等大中型材。
(4)A公司遷址問題。根據甲市城市總體規(guī)劃，A公司將在未來幾年內進行整體搬遷。甲市對國有企業(yè)搬遷改造有一定優(yōu)惠政策，如按照新的城市規(guī)劃重新在工業(yè)區(qū)劃撥工業(yè)用地，同時原有土地出讓用于商業(yè)后，政府收取的土地出讓金可按較大比例返還給本企業(yè)，用于新廠房建設和技術改造。
(5)其他相關資料。
特鋼產品可以分為高、中、低端3類。高端產品包括：高合金工具鋼、高速工具鋼、不銹鋼、耐熱鋼、高溫合金鋼、精密合金鋼等;中端產品包括：合金結構鋼、合金彈簧鋼、碳素工具鋼、碳素彈簧鋼、滾珠軸承鋼、合金工具鋼等;低端產品包括：特殊碳結鋼、一般碳結鋼等。
國內特鋼主要有裝備工業(yè)、運載工具、國防軍工等幾大市場。研究表明，未來20年我國重大裝備市場需求旺盛。國內鐵礦石資源不足，主要從國外進口，資源成本呈現(xiàn)快速上升趨勢;我國特鋼產品進出口極不平衡，出口極少，而進口一直呈現(xiàn)快速上升趨勢，目前主要以不銹鋼板材等高檔進口產品彌補國內產品結構的不足，高端特鋼進口占國內市場份額20%;我國特鋼市場結構與發(fā)達國家相比尚有一定差異，高端產品有較大的需求空間;國家提出建設資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會，對資源生產性企業(yè)提出了節(jié)能減排的嚴格要求。
問題：
1.分析A公司發(fā)展所面臨的戰(zhàn)略問題。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
3.公司合并后，A公司的現(xiàn)有產品戰(zhàn)略存在什么問題?應如何調整?應采取什么措施保證該戰(zhàn)略的實施?
答案:
1.分析A公司面臨的戰(zhàn)略發(fā)展問題。
(1)C、D公司合并后，應明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，調整產品結構，重新定位市場，打造核心能力;
(2)如何實現(xiàn)C、D兩公司優(yōu)勢互補，實現(xiàn)1+1>2的效應，提高整體競爭優(yōu)勢;
(3)如何最大限度減少才C、D兩公司合并的融合成本;
(4)資源型企業(yè)受到國際資源供需及國內宏觀經濟政策的影響，如何規(guī)避宏觀經濟和政策的影響與風險。
解析：A公司戰(zhàn)略問題主要表現(xiàn)在兩個方面：企業(yè)并購中出現(xiàn)的戰(zhàn)略問題;作為一種資源性企業(yè)需要考慮國內外宏觀環(huán)境的影響。
2.利用SWOT方法對A公司進行戰(zhàn)略綜合分析，給出A公司的戰(zhàn)略選擇。
SWOT分析：
優(yōu)勢：兩公司合并，規(guī)模變大，實力增強;國有企業(yè)，受當地政府支持;較完善的產品生產能力;相對穩(wěn)定的客戶資源;
劣勢：社會負擔沉重;搬遷任務重;合并后的各方面須進行融合調整;產品結構分散;
機會：國內經濟發(fā)展迅速，對特鋼需求旺盛;企業(yè)遷址可獲政府財政支持;國內行業(yè)結構不合理;國內高端特鋼產品產能不足;
威脅：資源獲取成本上升且不穩(wěn)定;國家日益增長的環(huán)保、節(jié)能要求;國內外競爭者(現(xiàn)有、潛在)。戰(zhàn)略選擇：(答出任何一種戰(zhàn)略組合即可)
SO戰(zhàn)略：抓住市場機會，爭取政府支持，調整產品結構，做好做精核心產品;
ST戰(zhàn)略：利用規(guī)模優(yōu)勢，與上下游企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，引進節(jié)能環(huán)保技術，塑造品牌;
WO戰(zhàn)略：利用政府政策，發(fā)展第三產業(yè)，減輕社會負擔，集中精力做好特鋼高端產品;
WT戰(zhàn)略：建立縱向聯(lián)盟，引進先進生產技術，調整產品結構。
解析：在SWOT分析中，優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手的比較，即企業(yè)內部能力的分析;機會和威脅分析則是重點放在外部環(huán)境的變化對企業(yè)的可能影響上，即企業(yè)外部環(huán)境的分析。因此，我們可以據此對材料中涉及的內容進行歸納，整理出A公司面I臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。在此基礎上，建立分析矩陣，分別進行匹配，得出4種戰(zhàn)略選擇。
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