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像管理客戶一樣管理老板
傳統(tǒng)上，管理被定位于“控制和命令”，管理是一條由上至下的單行線。一個(gè)好的管理者就是一個(gè)好的指揮者，“管人”自然也就成了“管手下的人”。
其實(shí)，用不著過多的提醒，你早就意識(shí)到，你不能實(shí)現(xiàn)良好的績效(假定你是個(gè)有真才實(shí)學(xué)的人)，你手下的人不得力固然是重要的原因，在很多時(shí)候，你的老板(傳統(tǒng)上被定位于來管你的人)的不得力是更重要的原因。
哈佛大學(xué)終身教授、領(lǐng)導(dǎo)力問題的權(quán)威約翰·科特認(rèn)為，今天的管理者必須同時(shí)處理好三種關(guān)系：與自己權(quán)力管轄范圍以外的人員的關(guān)系—在缺乏常規(guī)權(quán)力的條件下力克阻力、謀求合作;與部下的關(guān)系—與各種復(fù)雜的人際關(guān)系打交道;與老板的關(guān)系—如何管理老板。
如何不動(dòng)聲色地運(yùn)用你的權(quán)限之外的非正式權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部營造一個(gè)能讓你有效發(fā)揮才能的個(gè)人生態(tài)，在哪怕是遇到一個(gè)糟糕透頂?shù)睦习宓那闆r下施展自己的抱負(fù)，是一個(gè)重大的但常常被忽略的管理課題。
一
不用說，在所有你要“管”的人當(dāng)中，老板是最難管的。與不好管的下屬相比，不好管的老板有三個(gè)顯而易見的特點(diǎn)：一、你可以選擇你的下屬但不能選擇你的老板;二、他不會(huì)服你管而且有完全正當(dāng)?shù)睦碛刹环愎?三、你即使對(duì)他忍無可忍你也不能讓他“下課”，當(dāng)然你可以炒他的魷魚，但結(jié)果是你而不是他離開公司。
于是，你對(duì)他最常有的態(tài)度是私下里抱怨和“非暴力不合作”。
一旦你采取了這種態(tài)度，你就陷入了一個(gè)致命的陷阱。幾乎沒有人(哪怕是那些頗有正義感和責(zé)任感的人)會(huì)對(duì)你的私下抱怨懷有好感。“人至智，察己則暗;人至愚，察人則明”。即使你的抱怨有充分的理由，人們都不會(huì)覺得你高明到哪兒去。換言之，你的批評(píng)性意見不僅不能增加你的影響力，反而會(huì)降低你說話的分量。
最重要的是，你的抱怨與不合作，會(huì)不知不覺地讓你心安理得地松懈下來，你的工作績效慢慢下降，人們?cè)絹碓接X得，你并無過人之處。而這又進(jìn)一步降低了你說話的份量。
對(duì)此，著名的成功學(xué)暢銷書The 7 Habits of High Effective People(中譯本叫做《與成功有約》)的作者史蒂芬·柯維告誡說：“別讓自己在抱怨老板弱點(diǎn)時(shí)，也失去了工作效率。”
這就是說，別在抱怨和不抵抗中忘記了你的初衷—提高公司的業(yè)績和你個(gè)人的績效。也別忘了，你的消極的(甚至可以說是陰暗的)態(tài)度其實(shí)是在你與老板之間確立一種相互抱怨和抵制的游戲，隨著這種游戲的展開，老板越來越容易找到證明你缺德少能(你恰好是這樣指責(zé)他的)的證據(jù)，最要命的是，你在這個(gè)游戲中始終處在劣勢(shì)—你的對(duì)手同時(shí)也是這場(chǎng)游戲的裁判。
即使你在員工中是深得人心的，人們都贊同你的立場(chǎng)，相信你的判斷，你的抱怨和抵抗也很難導(dǎo)致好的結(jié)果。因?yàn)槟阍诠纠飩鞑ヒ环N相互挑剔和指責(zé)的文化，讓抱怨和不合作成為了公司的基本氛圍。這種氛圍只能導(dǎo)致一種結(jié)果—士氣與績效一同下降。
往最好處想：你的抱怨和不合作終成正果，老板被“炒”掉，你坐上了他留下的空位。然而正是在這個(gè)時(shí)候，你才意識(shí)到，由你一手造成的挑剔和指責(zé)的文化，其破壞性有多大。用不了多久，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的手下就有好幾個(gè)像你一樣樂于扮演“持不同政見者”的人。你會(huì)暗暗叫苦：新一輪游戲又開始了。
二
可取的替代方案是：把來自老板的阻力看作是你走向職業(yè)生涯的頂峰過程中必定會(huì)遭遇的無數(shù)逆境中的一個(gè)，一個(gè)事后想來會(huì)一笑了之的職場(chǎng)小插曲，積極而又不動(dòng)聲色地創(chuàng)造業(yè)績，顯示你獨(dú)當(dāng)一面的才能，獲取越來越多人的信任和支持。事實(shí)上，只要你不斷創(chuàng)造良好的業(yè)績，再糟糕的老板也會(huì)或多或少的信任和支持你，至少會(huì)關(guān)注你的意見。何況你的老板也許并不那么“糟糕”，只是你們之間缺乏必要的溝通。
S·列文在《化沖突為合作》一書中這樣告誡道：“你要獨(dú)立承擔(dān)各種問題。你要審視自己生活中的各種矛盾沖突與人際關(guān)系。你要為自己的生活經(jīng)歷與生活質(zhì)量負(fù)責(zé)，而不是交給其他人，用他們的標(biāo)準(zhǔn)來塑造你的生活。另一方面，你也不能把責(zé)任推卸給別人。這樣做所失很少而所得卻甚多——你可以借此認(rèn)識(shí)自己，更深入了解自己的性格特征。”
一部電影里有這樣一個(gè)鏡頭：一個(gè)小嘍羅上氣不接下氣地跑到“老大”面前說：“老大，有麻煩了!”“老大”看也沒看他一眼，只是冷冷地說了一句：“生活本身就是‘麻煩’。”的確，一個(gè)真正成熟的人眼里沒有稱得上“麻煩”的東西。列文建議，你不妨給自己定立一條準(zhǔn)則：無論遇到任何可能導(dǎo)致矛盾沖突的情況，都不要使用“麻煩”一詞。“應(yīng)當(dāng)把這種情況當(dāng)作展示自身創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，首先要考慮積極有效的對(duì)策，而不能先被個(gè)人情緒沖昏頭腦。關(guān)鍵是如何進(jìn)行自我說服，如果你希望看到一種情況，你必須從內(nèi)心里糾正態(tài)度，告訴自己眼前的境況是一個(gè)機(jī)會(huì)而不是一個(gè)麻煩。”
總之，面對(duì)一個(gè)不大好對(duì)付的老板，你必須首先切記：不要把他“麻煩化”甚至“妖魔化”，你要以超常的主動(dòng)性和創(chuàng)造性來經(jīng)營你的公司和個(gè)人事務(wù)。這是管理好他的第一步，也是最要的一步。
三
不只你一個(gè)人看到了公司已出現(xiàn)危機(jī)，你不忍看著公司潛在的危機(jī)增大，最后到不可收拾的地步。你發(fā)現(xiàn)你的老板的經(jīng)營思路和管理方式不是在化解危機(jī)而是在加劇危機(jī)。問題是，你不想做一個(gè)“看攤兒型”的經(jīng)理人。這就是說，你想要對(duì)你所在的公司或部門進(jìn)行變革。
你也許不知道，你其實(shí)正在推動(dòng)一項(xiàng)所有管理門類中最為艱難、勝算最少的管理—變革管理。許多變革管理(而且它們是由公司的最高層推動(dòng)的)都以失敗告終，而你可以調(diào)動(dòng)的資源是如此之少，你要受到來自上面和下面的雙重夾擊。
對(duì)此，柯維的勸告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主義的情結(jié)挾持，踏上一條不歸路。
你能推動(dòng)的，只能是一種不流血的、所有當(dāng)事人只有在回過頭來看時(shí)才覺察得到的“靜悄悄的革命”。有一條原則必須遵守：不要試圖改變?nèi)�，而要去影響人�?/p>
《迪爾伯特法則》中的主角迪爾伯特(又譯“呆伯特”)就是那種想通過改變別人來推動(dòng)變革的人。他大大咧咧地走到老板面前，說：“我有一個(gè)創(chuàng)意，讓我們?cè)囋嚳窗?”這好比一個(gè)與你有一面之交的人對(duì)你說：“借我5萬塊錢，我賺到錢后馬上還你。”
老板對(duì)此最直接的反應(yīng)是：“我憑什么相信你?”
《迪爾伯特法則》的作者S·亞當(dāng)斯指出，在提議推動(dòng)變革時(shí)，最蠢的事便是假設(shè)老板會(huì)立刻賞識(shí)你的好點(diǎn)子，而且會(huì)不顧自己事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來完成你的計(jì)劃。
與“改變”不同，“影響”是通過雙方的深度溝通，達(dá)成了一種“視野融合”—你所看到的正好是他所看到的，你與他置身于相對(duì)同一的“情景”當(dāng)中。你的老板不愿或阻止變革，很可能不是因?yàn)樗ゎB不化(如你所認(rèn)為的)，而是他沒有置身于讓他不得不做出某種反應(yīng)的“情景”。正如俄克拉荷馬大學(xué)的教授A·希爾所說的：很少人真正抗拒改變，問題出在抗拒的人通常無法立刻看出變革帶來的好處。
你無權(quán)指揮他，但“情景”能“指揮”他。你無權(quán)也無法讓他按你說的做，但你可以通過“第三方力量”，即“情景”的力量，來讓他做出你所預(yù)期的決策。決策是他做出的，但決策真正的“版權(quán)”是屬于你的，只是他意識(shí)不到。他其實(shí)是在他的職位上行使你的“看不見的權(quán)力”。
有人把這種情景誘導(dǎo)法稱為下屬對(duì)老板的“決策催眠術(shù)”。這樣說很容易讓人想到你是一個(gè)善于制造陰謀的人。其實(shí)，情景誘導(dǎo)法是一種“陽謀”而不是“陰謀”。
這還得從英特爾的前任CEO葛羅夫的一個(gè)觀點(diǎn)說起。葛羅夫認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)(尤其是知識(shí)密集型企業(yè))內(nèi)部，與看得見的權(quán)力—“職位權(quán)力”—并行的，是一種看不見的權(quán)力—“知識(shí)權(quán)力”。一個(gè)良好的決策系統(tǒng)，一定是這兩種權(quán)力的協(xié)同運(yùn)行的結(jié)果。好的CEO，就是一個(gè)雖身居高位但總擔(dān)心自己不如下屬和一線人員那樣準(zhǔn)確把握企業(yè)的內(nèi)環(huán)境和外環(huán)境并迅速做出反應(yīng)，因而對(duì)企業(yè)的前途心存恐懼的人。為了避免重大的決策失誤，他必須有意識(shí)地讓下屬的知識(shí)權(quán)力來制衡自己的職務(wù)權(quán)力，讓自己在知識(shí)和信息權(quán)力系統(tǒng)中成為“下屬”，至少是成為與他們同級(jí)，讓企業(yè)從“指揮—服從”型管理轉(zhuǎn)向“信息—協(xié)調(diào)”型管理。
德魯克的一個(gè)比喻能生動(dòng)地說明葛羅夫的觀點(diǎn)。權(quán)力自上而下呈單行線運(yùn)行的“指揮—服從”型管理，讓人想起一個(gè)棒球隊(duì)—每個(gè)隊(duì)員有等級(jí)森嚴(yán)的角色分工，每個(gè)隊(duì)員在固定的位置(一壘、二壘)上發(fā)揮作用。而在“信息—協(xié)調(diào)”型管理中，權(quán)力呈雙行線運(yùn)行。這讓人想起網(wǎng)球雙打比賽：兩個(gè)隊(duì)員的行為不是一方指揮另一方的結(jié)果，而是雙方根據(jù)賽場(chǎng)上瞬息萬變的情景實(shí)時(shí)互動(dòng)、密切協(xié)調(diào)的結(jié)果。在比賽過程中，他們實(shí)時(shí)調(diào)整自己的角色，互為老板和下屬。
作為“影響”而非“改變”老板的手段，“陽謀”就是通過充分共享信息和知識(shí)，讓作為“第三方”的信息和知識(shí)來規(guī)范和協(xié)調(diào)各自的行動(dòng)。
選擇“影響”而不是“改變”來促進(jìn)你所預(yù)期的變革，是因?yàn)檎嬲暮献髦粫?huì)在“相信多樣性”的前提下發(fā)生。按列文的定義，所謂相信“多樣性”，就是相信“總會(huì)存在一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑”。網(wǎng)球比賽中，兩個(gè)隊(duì)員就是找到了“一條能令雙方各得其所的滿意的解決途徑。”
四
“情景誘導(dǎo)法”是一種超越“辦公室政治”的“政治”。這是一種意在“做大事”而不是“做大官”的“政治”。你不把你的職場(chǎng)訴求錨定在你所在的辦公室里的那個(gè)“寶座”，你的坦然來自于“恬然而不居所成”的自信。
在一個(gè)不是由你說了算的組織和部門中推動(dòng)變革，相當(dāng)于一種觀念和方法的營銷。很多變革之所以失敗，是因?yàn)樽兏锏耐苿?dòng)者不把它作看是營銷，即不把員工當(dāng)做是有特點(diǎn)需求的“客戶”，進(jìn)而完全沒有考慮去創(chuàng)造“客戶價(jià)值”。于是，推動(dòng)變革者總是以自我為中心來構(gòu)思計(jì)劃，把一切不接受自己的觀念和方法的人(包括其老板)斥為白癡和惡棍。
這當(dāng)然是可笑的，就像一個(gè)營銷人員在受挫時(shí)斥罵市場(chǎng)有眼無珠而不是反省自己在營銷上的無力和錯(cuò)失。
科特勒說過：“所謂營銷，就是持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。”既然推行變革是一種營銷，那么就必須以創(chuàng)造客戶價(jià)值來實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)過程中，你的老板可是你的最大、最重要的客戶。
所有有關(guān)“客戶關(guān)系管理”、“關(guān)系營銷”的方法，現(xiàn)在你全都用得上。
他的關(guān)鍵需求(最不想失去的與最想得到的)是什么?你能不能為他創(chuàng)造出一種獨(dú)特的需求?你要讓他真切地感受到，變革對(duì)公司有利，對(duì)員工有利，對(duì)你有利，但最大的受益者是他。如果你讓他感到你所營銷的變革只是對(duì)你有利，那他是決不會(huì)買單的。還有，你要讓他真切地感到，這場(chǎng)變革其實(shí)是由他發(fā)動(dòng)的，你只是為他做了一些具體的事情。
“客戶是上帝”—這句話你一定不陌生。在現(xiàn)在的語境下，我們可以說：“老板是上帝”。對(duì)于“客戶是上帝”這句話的真實(shí)含義，有經(jīng)驗(yàn)的買主和賣主都心照不宣。同樣，一個(gè)成功地管理了老板的人與他的老板，也會(huì)對(duì)“老板是上帝”的真實(shí)含義心照不宣并各得其所。
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