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關于創(chuàng)業(yè)公司的股權問題
通用原則：
1、外聘CEO ：5%到8%；
2、副總0.8%到1.3%；
3、一線管理人員 0.25%；
4、普通員工 0.1%；
5、外聘董事會董事 0.25%；
6、期權總共占公司15%到20%股份。
期權在工作1年后開始兌現(xiàn)，4年兌現(xiàn)完畢。利益分配公平，才能形成有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團隊。
很明顯，硅谷的分配原則不符合中國的實際情況。別說外聘CEO根本不靠譜，初創(chuàng)企業(yè)你試試看找個不管是CTO還是CMO，只給0.8%到1.3%是不可能的，估計沒人跟你干。市場的行情是，CTO不到10個點的話，一般找不到合適的人才。實際上，你給10個點，也未必有牛逼的人愿意跟你干。
而期權，基本上除了企業(yè)發(fā)展到一定階段要改造成股份企業(yè)，并準備上市，對普通員工來講，那基本如同廢紙。還不如老板多發(fā)點獎金，或者老板在全公司員工面前頒發(fā)一個最佳員工管用。
那么中國式股權究竟應該如何分配呢？其實原則很簡單，創(chuàng)業(yè)者要搞清楚，誰是公司除創(chuàng)始人之外最重要的人？誰最重要誰就拿最多股份。如果該公司是產品驅動型團隊，工程師產品經理就應該拿最多股份。如果是業(yè)務型，銷售合伙人拿最多。商業(yè)模式型，需要前期燒錢的，那會融資的就應該拿最多股份。
產品型團隊最典型的就是網絡游戲。做游戲的，幾乎不用動任何其他心思，完全看產品。產品好，用戶愛玩，渠道會主動來找你聯(lián)運。開發(fā)游戲，人多了無用，資金多了也無用。把錢砸在辦公室，場面上都無用。反而不如在一個三室兩廳七八個兄弟一起干能成事。彈彈堂的CEO曹凱，在游戲已經過月收入千萬后，還每天工作到12點，看游戲中存在的各種問題。
銷售型團隊往往是要靠客戶訂單才能維持下去。即使是想轉型為產品型團隊，往往前期也是要靠外包才能活下去。在這種情況下，誰能帶來銷售誰就最牛。牛的銷售死人都能說成活人，用戶沒有需求也能說出需求。在中國典型的***的回扣文化中，牛逼的銷售真的是一個人頂一萬人；分最多的利益無可厚非。
商業(yè)模式型團隊，往往前期要燒錢，甚至燒錢不是幾百萬，而是幾千萬，上億的；動輒貨幣單位不是人民幣而是美金的；那誰能融錢，誰就應該拿大的利益。舉個例子，一個朋友幫兄弟的互聯(lián)網公司在去年資本市場已經很差的情況下從溫州老板手里面募了800萬人民幣，估值咂舌的達到了1個億人民幣，產品甚至都沒上線。兄弟給了他給了15個點股份，不用全職。朋友全職工作仍然是投融資，維護好和溫州投資人的關系。
很多初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，心懷大志，團隊既沒有關羽和張飛這樣獨當一面的人才，又想做平臺級產品。出來委托融資顧問時，只愿意給很少的利益；最后融資不成，公司倒閉。這真應了紅樓夢那句話：機關算盡太聰明，反誤了卿卿性命。
企業(yè)發(fā)展過程中，所需人才不同，需要隨時調配利益。最典型的你看劉備打天下，初期是關羽張飛；后期諸葛亮就獲得更大的權益。為了保持平衡，關羽被賦予了一方諸侯的使命。這就類似初創(chuàng)公司發(fā)展大了以后，把某塊業(yè)務劃給某個團隊的老成員經營，以換得他在總公司管理上的出局。這些議題不在本文討論之中。
結語：中國是個草莽江湖；創(chuàng)業(yè)公司要的就是野蠻性增長。美國那一套細化的股權分配方式在企業(yè)大到一個規(guī)模前往往不管用。創(chuàng)業(yè)公司最重要的是有自知之明，分配利益有的放矢。
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