房地產開發(fā)企業(yè)資金預算管理的淺議管理論文
【摘 要】房地產行業(yè)屬資金密集型行業(yè),房地產企業(yè)最大的風險來自于資金管理。很多房地產企業(yè)都非常重視資金管理能力的打造,以確保企業(yè)資金鏈的安全。房地產開發(fā)企業(yè)的資金預算管理主要包括以下幾個方面:(1)資金預算的編制;(2)資金預算的執(zhí)行與控制;(3)預算分析調整;(4)預算考評。
【關鍵詞】房地產 資金 管理 預算
房地產行業(yè)屬資金密集型行業(yè),房地產企業(yè)最大的風險來自于資金管理。因利潤低而破產的房地產企業(yè)很少,大部分破產的企業(yè)是因為資金管理出現(xiàn)問題,導致資金鏈斷裂。所以,很多房地產企業(yè)都非常重視資金管理能力的打造,以確保企業(yè)資金鏈的安全。房地產開發(fā)企業(yè)的資金預算管理主要包括以下幾個方面。
一、資金預算的編制
開發(fā)企業(yè)資金預算管理的關鍵點在于企業(yè)現(xiàn)金流和開發(fā)項目數(shù)量、開發(fā)進度的精準匹配和銜接。企業(yè)應通過不同的資金預算形式,將開發(fā)項目不同階段的資金流與企業(yè)非項目資金流進行統(tǒng)籌計劃和平衡,為合理調配和使用資金服務。房地產企業(yè)的開發(fā)項目處在的不同階段,需要編制的資金預算有較大的區(qū)別,具體包括:
1.項目拓展階段
在項目拓展階段的可行性論證分析環(huán)節(jié),項目拓展部門應組織策劃、研發(fā)、財務、工程等部門,對開發(fā)項目的定位、投資總額、分期投入資金的時間、投資節(jié)奏和投資金額等進行測算,在此基礎上編制《項目投資匡算》和《項目啟動資金預算》。根據(jù)項目需要投入的啟動資金,以及企業(yè)自身可動用的資金存量來決定是否投資該項目。項目所需啟動資金金額與企業(yè)的項目開發(fā)模式,工程款支付方式有很大的關系。通常情況下,項目的啟動資金主要包括土地款、土地取得相關稅費和項目前期費用。
2.項目開發(fā)計劃制定階段
企業(yè)已取得的項目在開發(fā)計劃制定后,應立即組織對項目開發(fā)周期內的現(xiàn)金流量進行測算,并編制《項目資金流量預算》。項目開發(fā)計劃和項目投資匡算是編制項目資金流量預算的基礎資料,同時還需要公司明確項目的各項采購付款政策。項目資金流量預算完整反映了項目在全開發(fā)周期內各關鍵開發(fā)節(jié)點的現(xiàn)金流量情況,能夠幫助企業(yè)提前預判現(xiàn)金流量能否實現(xiàn)平衡。同時,通過該預算的編制,能夠為企業(yè)調整項目開發(fā)計劃和項目投資匡算提供決策依據(jù)�！俄椖抠Y金流量預算》最好按季度反映,也可按月反映。如果按月反映,則對企業(yè)的基礎資料要求很細,對企業(yè)的計劃管理水平要求較高,否則會大大降低預算的準確度。
項目資金流量預算并非一成不變,當公司調整了項目開發(fā)計劃,或者項目投資匡算進行了調整,如遇到原材料價格上漲,項目重大設計方案變更等,項目的現(xiàn)金流量預算應進行相應的動態(tài)調整。此外,如果企業(yè)的采購付款政策發(fā)生了變化,資金流量預算也應進行調整。
3.項目開發(fā)階段
對于多項目運作的房地產開發(fā)企業(yè),在項目開發(fā)階段應按季度或月度編制具體的資金執(zhí)行預算。項目資金流量預算反映的是單一項目開發(fā)全周期的完整現(xiàn)金流量,它并未包括公司除該項目以外的其他項目的現(xiàn)金流,也未反映公司層面的資金收付,如對外融資、往來款項劃轉、公司管理費用等。
對同時進行多項目運作的房地產企業(yè)來說,公司短期內的資金能否在各開發(fā)項目和公司之間進行統(tǒng)籌協(xié)調,需要通過編制具體的資金執(zhí)行預算來平衡。因此,編制短期公司整體的資金執(zhí)行預算,既能夠解決項目資金流量預算和其他長期預算準確度不高的問題,又能為公司短期資金收付,以及資金使用情況的考核提供直接的依據(jù)。它是房地產開發(fā)企業(yè)應該高度重視的預算。
資金執(zhí)行預算編制的周期可以為季、月或周。如果采用季度編制方式,最好在月度進行調整和修訂,以提高執(zhí)行預算的準確度。按月度編制執(zhí)行預算相對來說比較科學和合理,既保證了預算相對比較準確,又避免因預算期過短導致企業(yè)各部門整天陷于預算之中,從而產生對預算管理的逆反心理。
二、資金預算的執(zhí)行與控制
資金預算特別是執(zhí)行預算編制完成后,各部門在進行具體的資金收付時,應以預算作為實施的依據(jù)。財務部門在審核資金支付時,除了審核憑據(jù)是否規(guī)范、是否符合合同約定付款條件外,還應將資金預算作為控制的依據(jù),設置預算審核環(huán)節(jié),重點審核該筆支付是否符合預算。對符合資金預算的款項,及時安排支付;對不符合資金預算的款項,包括無此預算的款項,以及實際支付金額大于預算金額的款項,應先與承辦部門進行溝通,確定能否延期支付或不予以支付。如確需支付,則應作為預算外支出,履行特殊的審批程序。
三、預算分析調整
房地產開發(fā)企業(yè)應當建立資金預算執(zhí)行情況的動態(tài)反映體系。通過對預算執(zhí)行情況的動態(tài)反映,財務部門才能準確審核款項支付是否符合預算,為預算控制提供及時和準確的信息,同時為預算分析提供基礎信息。
由于房地產項目開發(fā)周期長,在開發(fā)過程中還受到國家宏觀調控、市場變化等諸多因素影響,這些因素的變化都會導致原先編制的資金預算不準確。因此,在預算執(zhí)行過程中,企業(yè)還應建立預算調整制度,對臨時發(fā)生的、影響企業(yè)經(jīng)營管理的重大事項對預算的影響進行調整,以提高預算的準確度。
四、預算考評
為了提高資金預算的執(zhí)行率,充分發(fā)揮預算的控制作用,企業(yè)應將資金預算的執(zhí)行情況與績效考核掛鉤。在確定各相關部門的關鍵績效考核指標(KPI)時,應將預算執(zhí)行指標作為KPI之一,通�？勺鳛椴块TKPI的預算考核指標有“超資金預算率”、“預算執(zhí)行率”等。
在企業(yè)預算準確度不高的階段,可將“超資金預算率”指標作為考核指標。財務部門應對各部門發(fā)生的預算外支出進行統(tǒng)計,并計算出考核期內的“超資金預算率”,提交人力資源部門作為考核依據(jù)。對非部門自身原因的各項超預算支出,如宏觀政策變化、公司開發(fā)計劃調整等導致的超預算支出,應進行預算調整,不納入部門的考核。對部門自身原因導致的超預算支出,如工作計劃性不夠、預算編制不準確等發(fā)生的支出,應作為部門的超預算支出。
當企業(yè)涉及到多項目開發(fā),對資金預算執(zhí)行率要求很高的時候,可將“預算執(zhí)行率”作為關鍵績效考核指標,以此不斷提高各部門對預算編制準確度的重視程度,同時提高預算的執(zhí)行率。
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