企業(yè)營銷渠道轉(zhuǎn)換動因分析

內(nèi)容摘要:本文認為渠道轉(zhuǎn)換由環(huán)境多變、理論優(yōu)化及實踐變化等動因引發(fā),文章提出研究渠道轉(zhuǎn)換動因目標在于把握企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換時機和轉(zhuǎn)換方向,在渠道轉(zhuǎn)換時機上,要在穩(wěn)定和轉(zhuǎn)換之間取得平衡,在轉(zhuǎn)換方向上,應隨著顧客的變化而變化,選擇適合自己客戶的渠道。
　　關(guān)鍵詞:渠道轉(zhuǎn)換 動因 渠道環(huán)境
　　
　　渠道的本質(zhì)是產(chǎn)品從制造商經(jīng)由中間商的聯(lián)結(jié)最終傳遞給消費者的通道,是促使產(chǎn)品或服務順利地從制造商到達消費者的一系列組織機構(gòu)。渠道是一個多功能的系統(tǒng),特定渠道只在特定環(huán)境下體現(xiàn)價值,當企業(yè)宏觀外部環(huán)境、實踐過程和微觀領(lǐng)域發(fā)生變動時,為保證渠道效用,會產(chǎn)生渠道轉(zhuǎn)換的意愿和要求。渠道轉(zhuǎn)換是一種有動因的行為,本文研究渠道轉(zhuǎn)換動因,引導企業(yè)選擇適當轉(zhuǎn)換時機,把握轉(zhuǎn)換方向。
　　
　　渠道轉(zhuǎn)換動因
　　
　　(一)渠道外部環(huán)境多變
　　營銷渠道在變化中的外部環(huán)境運作,外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和法律環(huán)境。我國自20世紀90年代以來,經(jīng)濟、社會與市場轉(zhuǎn)型對我國企業(yè)渠道外部環(huán)境產(chǎn)生巨大影響,市場轉(zhuǎn)型階段,市場要求在更大范圍和領(lǐng)域內(nèi)合理配置資源,加速開放市場的建立。轉(zhuǎn)型期市場同時又是不成熟的市場,企業(yè)所處渠道環(huán)境錯綜復雜,市場的發(fā)展和變化難以預測,國家的相關(guān)政策和法規(guī)變更頻繁,消費者、競爭者、中間商的市場行為都深受影響。經(jīng)濟全球化、信息化使企業(yè)競爭日趨激烈,企業(yè)所處市場大、發(fā)展不平衡,體現(xiàn)出明顯的差異,不同行業(yè)、不同地域、不同體制的企業(yè),市場狀況大相徑庭,而企業(yè)間產(chǎn)品差異化變小、價格可比性變大、最終客戶需求由單一功能向綜合服務需求轉(zhuǎn)變,需求個性化日益明顯。企業(yè)面臨著市場界限模糊化、市場競爭多極化、世界經(jīng)濟規(guī)�；�、產(chǎn)品趨向高新化及營銷方式現(xiàn)代化的經(jīng)營環(huán)境,渠道復雜性和風險性加大。
　　與之相應,轉(zhuǎn)型期渠道呈現(xiàn)出多種特性:一是關(guān)系準則缺失,渠道成員多從自身利益出發(fā)制定實施規(guī)則,相互之間隨意性大,信任度低,渠道處于一種不協(xié)調(diào)的生存狀態(tài);二是渠道穩(wěn)定性差,由于環(huán)境不確定,企業(yè)渠道決策對未來發(fā)展預期普遍持謹慎態(tài)度,追求眼前短期利益成為企業(yè)保險的選擇,渠道關(guān)系短期化;三是渠道對終端客戶的關(guān)注達到前所未有的高度,渠道的建立更多地體現(xiàn)為最終客戶獲取其所需產(chǎn)品或服務的通路,而制造商原來所擁有的渠道權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)向更為貼近最終客戶的零售商。
　　多變的市場環(huán)境動搖到企業(yè)原有渠道生存的基礎,渠道關(guān)系只有努力適應競爭環(huán)境,與所提供產(chǎn)品和服務的特性相符合,滿足客戶的個性需求,才具有生存力,渠道環(huán)境多變的現(xiàn)實誘發(fā)企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換動機。
　　(二)現(xiàn)代渠道理論優(yōu)化
　　傳統(tǒng)以“產(chǎn)—批—零”為主的營銷渠道系統(tǒng),渠道層級被分割為由廠家—總經(jīng)銷商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售店—消費者,這種總分銷制渠道是一個高度松散的網(wǎng)絡,在該網(wǎng)絡系統(tǒng)中,生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商以疏遠的態(tài)度彼此進行交易,各自為政,渠道成員相互利益沖突阻礙著營銷渠道的正常運行,核心企業(yè)很難有效控制自身營銷渠道。再者,渠道目標市場上,由于城鄉(xiāng)經(jīng)濟二元結(jié)構(gòu),市場購買力多集中于城市,相應的,目標市場也指向城市市場,目標市場趨同,營銷渠道競爭無序,競爭成本增加。在這樣的背景下,渠道理論被不斷優(yōu)化,進而引導企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換。 相關(guān)理論有:其一,關(guān)系型渠道理論�，F(xiàn)代渠道理論認為關(guān)系型渠道是一條戰(zhàn)略聯(lián)盟,生產(chǎn)商、經(jīng)銷商共同遠景的樹立,呼喚協(xié)同式渠道、伙伴型關(guān)系渠道的建立,要求在保證制造商、中間商雙贏的前提下,從團隊的角度理解制造商與運作商的關(guān)系,實現(xiàn)交易型傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)向關(guān)系型渠道,以協(xié)作、雙贏、溝通為基點,加強對企業(yè)營銷渠道的控制力。關(guān)系型渠道追求的是系統(tǒng)利益最大化,其價值主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略過程的協(xié)同性、信息溝通的雙向性及營銷活動的互動性,為消費者創(chuàng)造更具價值的服務,提高營銷渠道的質(zhì)量和效率,最終實現(xiàn)企業(yè)渠道管理的目標。
　　其二,終端渠道理論。菲利普-科特勒1994年提出“顧客讓渡價值”,是一種終端渠道理論,該理論強調(diào)企業(yè)為爭取顧客、戰(zhàn)勝競爭對手、鞏固市場占有率時,采取“顧客讓渡價值”最大化策略,在取得優(yōu)于競爭對手的“最終用戶利益”情況下,渠道增加的成本分攤到渠道各個環(huán)節(jié),會增加渠道環(huán)節(jié)成本,當渠道環(huán)節(jié)即將無法承受時,就會出現(xiàn)渠道關(guān)系損壞的征兆,渠道環(huán)節(jié)無法承受的界限,也就是渠道環(huán)節(jié)能夠保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,則必須在渠道鏈中重新協(xié)調(diào)利益關(guān)系,轉(zhuǎn)換渠道,以此保持“最終用戶利益”優(yōu)勢帶來的競爭優(yōu)勢。
　　其三,渠道多路并用理論。社會中一些一牌多品或一品多牌的企業(yè),面臨通路整合的問題,即通過銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進,發(fā)揮通路關(guān)系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用,要求轉(zhuǎn)換渠道關(guān)系提高通路效率,節(jié)省費用。 　　在關(guān)系型渠道理論、終端渠道理論以及渠道多路并用理論引導下,時機相對成熟,一些企業(yè)開始放棄總分銷商,轉(zhuǎn)換到“總公司 大區(qū)分銷商”渠道,由大區(qū)分銷商向各小區(qū)市場滲透。而在廠商直銷、電子商務興起后,迫于高價格、利潤和服務的壓力,又有大量企業(yè)轉(zhuǎn)而實施“分公司(辦事處) 終端經(jīng)銷商”的渠道,賦予終端經(jīng)銷商或代理商兼具銷售與服務雙重功能,隨著細分市場和潛在渠道的增加,越來越多的生產(chǎn)者轉(zhuǎn)向采取多極型市場營銷渠道。目前,隨著信息技術(shù)的廣泛應用,行業(yè)競爭激烈,產(chǎn)品的同質(zhì)化日趨嚴重,對渠道的集成要求明顯,渠道趨于扁平化,渠道扁平化理論指導減少企業(yè)渠道流通環(huán)節(jié),轉(zhuǎn)換實現(xiàn)終端競爭的成本優(yōu)勢。
　　(三)企業(yè)渠道實踐變動
　　從渠道產(chǎn)生起,企業(yè)渠道轉(zhuǎn)換實踐要求就沒有停止過。特定企業(yè)在產(chǎn)品的不同生命周期、產(chǎn)品品類的不同推出期、企業(yè)的不同發(fā)展期、不同消費時段、商業(yè)資本發(fā)展的不同階段,渠道競爭的不同狀況下,渠道結(jié)構(gòu)要求都不同,渠道結(jié)構(gòu)的不同,企業(yè)渠道實踐必然有所差異。在考慮成本的前提下,渠道對于企業(yè)產(chǎn)品的銷售狀況、企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率、企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的品牌形象以及企業(yè)長期和短期目標都會產(chǎn)生影響。為了使企業(yè)在生命周期的發(fā)展軌跡中,及時發(fā)現(xiàn)渠道問題,保持更長久、更強的競爭力,要求在適當時機轉(zhuǎn)換渠道。又由于市場環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化,就特定企業(yè)而言,強勢的、高績效的渠道可能在一段時間之后,變?yōu)槿鮿莸�、低績效的渠�?或者企業(yè)可以找到更為強勢的、更高績效的渠道,企業(yè)在經(jīng)常性考察現(xiàn)有渠道表現(xiàn),動態(tài)判斷企業(yè)渠道成效過程中也會產(chǎn)生渠道轉(zhuǎn)換要求。
　　為滿足實踐需要,常見三種實踐模式:一是復合通路模式。復合通路模式是順應消費者多層次結(jié)構(gòu)和不同時期的個性化需求,細分不同的目標市場,開發(fā)出不同的產(chǎn)品,企業(yè)實施的不同的通路。其出發(fā)點是考慮到一條通路在現(xiàn)實中不能滿足市場的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,渠道的選擇是動態(tài)的,適應企業(yè)發(fā)展階段的演進和外在環(huán)境的變化,拓展靈活實用的副渠道,分散風險,提高產(chǎn)品的市場占有率,轉(zhuǎn)換實現(xiàn)復合通路渠道成為大勢所趨。
　　二是終端領(lǐng)先模式。企業(yè)渠道決策在于通路,其核心是通路資金的爭奪,而落腳點則是對終端零售網(wǎng)點的占領(lǐng)。終端就是售點,是實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品銷售的門戶,產(chǎn)品或服務最終需要通過消費者實現(xiàn)其價值,掌握銷售終端就能贏得市場,因而,渠道體系中最能體現(xiàn)價值的部分是終端,渠道實踐應能實現(xiàn)面向消費者終端的渠道轉(zhuǎn)換。
　　三是經(jīng)營援助模式�，F(xiàn)代企業(yè)代理商多開自營店、加盟商多開分店,這對企業(yè)的渠道關(guān)系提出新的要求。渠道重心向直營偏移,企業(yè)組織架構(gòu)、人才配置自然也應向經(jīng)營重心偏移,現(xiàn)代渠道要求企業(yè)組織建設重心轉(zhuǎn)移,通過渠道成員業(yè)務管理,以相應的業(yè)務規(guī)范和考核激勵辦法,促進渠道成員對渠道的幫扶效率和質(zhì)量。渠道轉(zhuǎn)換要求優(yōu)化、提升代理商自營店拓展經(jīng)營加盟商多店經(jīng)營管理。
　　
　　結(jié)論
　　
　　渠道轉(zhuǎn)換動因研究目標為企業(yè)把握渠道轉(zhuǎn)換時機和轉(zhuǎn)換方向,上述渠道轉(zhuǎn)換動因分析揭示了兩方面問題。
　　其一,轉(zhuǎn)換時機的認識。環(huán)境不同、情況不同,渠道轉(zhuǎn)換時機也應不同,總體上不能在穩(wěn)定時轉(zhuǎn)換,或者轉(zhuǎn)換后不能達到一個穩(wěn)定的狀態(tài),為了在穩(wěn)定和轉(zhuǎn)換之間取得平衡,關(guān)鍵就是要把握轉(zhuǎn)換的時機,具體而言,渠道轉(zhuǎn)換應遵循企業(yè)生命周期規(guī)律,以及企業(yè)產(chǎn)品特性、地域、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)外部條件變化,把握轉(zhuǎn)換機遇。
　　其二,轉(zhuǎn)換方向的認識。盡管渠道沒有統(tǒng)一的發(fā)展方向,市場不同,客戶不同,渠道的選擇自然也不同。渠道轉(zhuǎn)換最大的障礙在于慣性思維,實質(zhì)上,同一類型的產(chǎn)品或服務并不一定就應有相同或類似的渠道,適合當?shù)厥袌�、適合自己客戶的渠道是最好的選擇,因此,凡是能提高效率降低成本達到公司經(jīng)營目的的渠道方向就是好的轉(zhuǎn)換方向。
　　
　　參考文獻:
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