淺議戰(zhàn)略治理下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系

【摘要】為了更全面地反映企業(yè)目前狀況和未來(lái)發(fā)展?jié)摿Γ�本文從�?zhàn)略治理的角度出發(fā)，將構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的思想引進(jìn)到企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中。文中先容了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則、要點(diǎn)和過(guò)程，并且將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)回為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)、人力資源和治理能力指標(biāo)三個(gè)方面，在對(duì)每個(gè)具體企業(yè)的KPI體系設(shè)計(jì)時(shí)可將其作為主控因素進(jìn)行下一級(jí)指標(biāo)的分解。企業(yè)KPI指標(biāo)體系可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到組織中的每一位員工，促使企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。　　【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略治理；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
　　　企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是現(xiàn)代企業(yè)控制體系的三大基石之一，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有導(dǎo)向性、激勵(lì)性、考核性和評(píng)價(jià)性的特征，因此構(gòu)成了薪酬政策的基礎(chǔ)，也影響了分散決策。由此，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，公道的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系重要性可見一斑。在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、復(fù)雜多變的環(huán)境和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得企業(yè)戰(zhàn)略治理也成為了現(xiàn)代治理的一個(gè)重要趨勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)面向未來(lái)的、長(zhǎng)期的、全局性的謀劃，戰(zhàn)略治理為企業(yè)如何構(gòu)造一個(gè)靈活的組織體系、如何形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、如何與其他氣力形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)指明了方向，同時(shí)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系能夠支持企業(yè)有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略治理。因此，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略治理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系有機(jī)結(jié)合成為了亟待解決的題目。
　　
　　一、企業(yè)戰(zhàn)略治理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系
　　
　　企業(yè)戰(zhàn)略治理是企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施過(guò)程，這一過(guò)程是將企業(yè)戰(zhàn)略思想具體化的過(guò)程。劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、復(fù)雜多變的環(huán)境和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展要求企業(yè)治理者站在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作總體謀劃。清楚的戰(zhàn)略指明了為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而需采取的一系列策略和行動(dòng)計(jì)劃，為企業(yè)和員工指明了方向，但這還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系作為實(shí)施戰(zhàn)略治理的保證和支持。企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個(gè)員工都明確自己在公司既定的戰(zhàn)略下自己應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任，應(yīng)該如何采取行動(dòng)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�？梢姡瑯I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁。一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個(gè)根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵(lì)被考核者、為治理提供信息。因此，這就要求業(yè)績(jī)指標(biāo)體系必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所涉及到的各個(gè)方面設(shè)計(jì)，也就是說(shuō)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)在的聯(lián)系，是多方面指標(biāo)構(gòu)成的同一體。
　　但是，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系有其固有的弊端，缺少與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的聯(lián)系，缺乏知識(shí)與智力資本等方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)。事實(shí)上，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有其固有的優(yōu)缺點(diǎn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是在會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上綜合地反映公司的業(yè)績(jī)，并與營(yíng)利組織的主要目標(biāo)直接聯(lián)系，故輕易為公司治理者和股東接受。但是財(cái)務(wù)指標(biāo)過(guò)于注重歷史而且是向后看的，無(wú)法及時(shí)捉住企業(yè)的關(guān)鍵變化，不能發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因，對(duì)無(wú)形資產(chǎn)例如人力資本的考慮不足等。另外，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中的權(quán)重是人為而定的，難免使評(píng)價(jià)結(jié)果帶有主觀性。而非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)首先具有前瞻性，其次，具有戰(zhàn)略性，它從戰(zhàn)略的高度評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)有的資源，從而有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三，非財(cái)務(wù)指標(biāo)具有整體性，它立足于企業(yè)整體利益，不僅看指標(biāo)值的高低，更著重考察其是否有助于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，避免各部分盲目追求局部利益而犧牲企業(yè)整體長(zhǎng)期利益的情況。第四。非財(cái)務(wù)指標(biāo)受會(huì)計(jì)政策選擇的干擾較少。非財(cái)務(wù)指標(biāo)在反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)行為時(shí)會(huì)進(jìn)行直接“描述”，避免了用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)“做文章”等干擾。
　　然而，非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)也存在著弊端：第一，非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間缺乏確切聯(lián)系，很難辨認(rèn)出非財(cái)務(wù)指標(biāo)上的改進(jìn)到底引起利潤(rùn)多大的變化，尤其在短期內(nèi)利潤(rùn)指標(biāo)幾乎不受影響。第二，非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。有些聯(lián)系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)量單位與財(cái)務(wù)指標(biāo)不一致，難以用貨幣計(jì)量，在對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)作評(píng)價(jià)時(shí)，需同一單位。
　　財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)都是企業(yè)總體業(yè)績(jī)的不可缺少的組成部分。在戰(zhàn)略治理的指導(dǎo)思想下，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系已經(jīng)變得不適用。指標(biāo)體系作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，它構(gòu)建的好壞直接影響到企業(yè)評(píng)價(jià)的效果。所以，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)在構(gòu)建業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，全方位地反映企業(yè)運(yùn)行狀況。
　　
　　二、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系(KPI指標(biāo)體系)
　　
　　關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系(KPI)是提升企業(yè)業(yè)績(jī)水平的戰(zhàn)略治理工具，為了更好地衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果，本文將著重先容戰(zhàn)略治理下KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建。
　　KPI(Key Performance Index)即企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是衡量各級(jí)經(jīng)營(yíng)治理崗位的工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操縱的工作目標(biāo)的工具，是該崗位為公司創(chuàng)造價(jià)值的具體體現(xiàn)，其完成情況是進(jìn)行重要人事決策的基本依據(jù)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效治理的關(guān)鍵。
　　確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)目化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證實(shí)和觀察；T代表有時(shí)限(timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。
　　建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，確定KPI一般遵循下面的過(guò)程：
　　首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即企業(yè)級(jí)KPI。
　　接下來(lái)，各部分的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部分級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部分的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部分級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
　　然后，各部分的主管和部分的KPl職員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。KPI體系建立和測(cè)評(píng)過(guò)程，就是同一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部分治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。
　　指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
　　最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操縱。
　　KPI指標(biāo)體系不僅將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，而且兼顧了企業(yè)的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，同時(shí)整個(gè)系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部不同層次上發(fā)揮作用，并把不同層次及同一層次不同部分聯(lián)系在一起。KPI本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程，由此可見，KPI體系有助于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。 　　三、在戰(zhàn)略治理的思想下KPI考核指標(biāo)的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)
　　
　　為配合團(tuán)體公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個(gè)方面思考考核指標(biāo)體系，即財(cái)務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊(duì)伍。而這5個(gè)方面指標(biāo)將回納為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)、人力資源和治理能力指標(biāo)三個(gè)方面。
　　(一)財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和成長(zhǎng)能力四個(gè)方面指標(biāo)構(gòu)成。過(guò)度舉債是形成企業(yè)財(cái)務(wù)失敗和危機(jī)的“第一殺手”，償債能力指標(biāo)是構(gòu)建財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)的指標(biāo)體系的首要因素。企業(yè)的終極目標(biāo)是獲利，而獲利的關(guān)鍵是如何公道使用企業(yè)的有效資金。企業(yè)的資金不是靜止的，而是按資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律運(yùn)動(dòng)著的，所以，資金運(yùn)動(dòng)的速度就成為判定是否公道使用資金的唯一標(biāo)準(zhǔn)。營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)就是用來(lái)衡量企業(yè)資金使用效率的財(cái)務(wù)比率，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者比較關(guān)心此類指標(biāo)。在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，企業(yè)資金長(zhǎng)期有效的使用才能保證企業(yè)順利地運(yùn)營(yíng)。不論是投資人、債權(quán)人還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都非常重視和關(guān)心企業(yè)的盈利能力。盈利是企業(yè)生存的目的，企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力越強(qiáng)，投資人和債權(quán)人將對(duì)企業(yè)更有信心，企業(yè)資金來(lái)源也將更廣。成長(zhǎng)能力是企業(yè)在生存的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大規(guī)模，壯大實(shí)力的潛伏能力。反映企業(yè)未來(lái)的市場(chǎng)擴(kuò)張、規(guī)模壯大及利潤(rùn)增長(zhǎng)的遠(yuǎn)景，是企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的綜合體現(xiàn)。
　　固然財(cái)務(wù)指標(biāo)有其固有的缺陷，但是企業(yè)財(cái)務(wù)狀況仍然是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中極為重要的一部分。另外，財(cái)務(wù)指標(biāo)中也有很多指標(biāo)是能夠反映出企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿�。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，光有財(cái)務(wù)指標(biāo)而沒(méi)有非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能夠反映出戰(zhàn)略治理下的業(yè)績(jī)水平，同時(shí)，光有非財(cái)務(wù)指標(biāo)而沒(méi)有財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系缺少其建立的基礎(chǔ)。
　　(二)戰(zhàn)略牽引指標(biāo)。戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)三個(gè)方面。
　　顧客是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，顧客對(duì)企業(yè)的印象，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度對(duì)企業(yè)發(fā)展有決定性的作用。在指標(biāo)體系中加進(jìn)顧客評(píng)價(jià)指標(biāo)，避免治理者對(duì)客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，為了個(gè)人利益犧牲企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
　　企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品的評(píng)價(jià)指標(biāo)有著密不可分的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)假如采用差異化戰(zhàn)略，它的有用指標(biāo)是產(chǎn)品領(lǐng)先，由此公司把自己產(chǎn)品的創(chuàng)新性和行業(yè)領(lǐng)先者提供的產(chǎn)品相比較；將產(chǎn)品開發(fā)作為指標(biāo)的企業(yè)要求治理者注重那些能預(yù)知產(chǎn)品領(lǐng)先的研究和開發(fā)活動(dòng)。業(yè)務(wù)層次、市場(chǎng)態(tài)勢(shì)能用銷售增長(zhǎng)之類的財(cái)務(wù)指標(biāo)表示。
　　良好的技術(shù)水平能以較高的生產(chǎn)效率生產(chǎn)出質(zhì)量較高的產(chǎn)品，這樣就能因低本錢贏得較大的盈利空間，并且因高質(zhì)量的產(chǎn)品獲得顧客的好評(píng)，企業(yè)的商譽(yù)提升了企業(yè)價(jià)值，為企業(yè)的長(zhǎng)期利益作了展墊。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)出、本錢、差異是主要的指標(biāo)，另外本錢削減和存貨削減指標(biāo)能被用來(lái)監(jiān)測(cè)企業(yè)改善、技術(shù)創(chuàng)新方面的指標(biāo)可用于評(píng)價(jià)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。
　　(三)人力資源和治理能力指標(biāo)。人力資源和治理能力指標(biāo)是將員工隊(duì)伍分為兩個(gè)部分，一部分是企業(yè)基層員工，另一部分是公司經(jīng)營(yíng)層員工。人力資源的評(píng)價(jià)是企業(yè)戰(zhàn)略治理下業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的重要一部分，具有企業(yè)的開發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力的員工是企業(yè)高素質(zhì)的員工。員工素質(zhì)的高低，能否留住高素質(zhì)員工是企業(yè)能否健康成長(zhǎng)的關(guān)鍵之所在。一般通過(guò)員工均勻文化水平、員工滿足度、技能培訓(xùn)等指標(biāo)來(lái)衡量。
　　治理能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要體現(xiàn)為公司經(jīng)營(yíng)層隊(duì)伍指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)。治理是運(yùn)營(yíng)公司，企業(yè)治理通過(guò)控制企業(yè)各項(xiàng)行為直接影響企業(yè)業(yè)績(jī)。企業(yè)治理能力主要反映治理者與生產(chǎn)者之間的關(guān)系，體現(xiàn)治理者對(duì)生產(chǎn)者的決策、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制能力等。
　　從確定KPI的程序我們可知，要在不同的組織層次集成指標(biāo)。在不同的組織層次確定的關(guān)鍵指標(biāo)必須與其他層次的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行集成。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部分的KPI，上級(jí)部分的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向往努力。
　　需要留意的是，每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，假如任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部分的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部分主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
　　
　　四、基于財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、人力資源和治理能力三維度的KPI體系設(shè)計(jì)方法
　　
　　由上述內(nèi)容可知，企業(yè)可將與公司戰(zhàn)略相關(guān)的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、人力資源和治理能力三個(gè)評(píng)價(jià)方面作為三個(gè)不同的維度看成KPI的主控因素，然后在每個(gè)主控因素之下按照相關(guān)方法尋找和設(shè)定每一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
　　在實(shí)踐運(yùn)用中，KPI體系的設(shè)計(jì)必須要以戰(zhàn)略為依據(jù)，了解企業(yè)的控制重點(diǎn)，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分為若干層級(jí)，給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部分的KPI，上級(jí)部分的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI，各層次之間的目標(biāo)下一層支撐著上一層，層層相保，從而真正形成一個(gè)從企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系�！　∥�、PI考核結(jié)果的運(yùn)用
　　企業(yè)治理的關(guān)鍵是要在治理中形成回路，形成反饋機(jī)制。業(yè)績(jī)治理真正要能在目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中發(fā)揮牽引、激發(fā)和導(dǎo)向作用，必須將考核評(píng)價(jià)的結(jié)果與個(gè)人的利益掛起鉤來(lái)，成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。業(yè)績(jī)治理不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的提升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、考核評(píng)價(jià)結(jié)果成為個(gè)人工薪調(diào)整的主要因素；獎(jiǎng)金根據(jù)考核成績(jī)分配。更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、有進(jìn)取心的高績(jī)效員工，讓績(jī)效考核與人力資源治理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、治理溝通、崗位輪換提升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間，使考核評(píng)價(jià)真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、公道依據(jù)。
　　KPI指標(biāo)不僅僅是員工的績(jī)效考核體系，更為重要的它是企業(yè)戰(zhàn)略治理的工具，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個(gè)部分、每個(gè)員工都明確，在公司既定的戰(zhàn)略條件下。自己應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)來(lái)確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。通過(guò)KPl分解機(jī)制，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層治理的戰(zhàn)略壓力都得到無(wú)依靠的傳遞。同時(shí)，將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報(bào)酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動(dòng)力機(jī)制形成對(duì)員工的約束。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，進(jìn)步企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、流程和系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略治理的實(shí)現(xiàn)。

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