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論企業(yè)團體的未來財務治理模式
黨的十五屆四中全會將進步治理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務治理水平的進步是最重要的基礎(chǔ)。實踐證實：企業(yè)成敗的關(guān)鍵在治理，治理的核心在財務。對團體企業(yè)來說，加強財務監(jiān)視尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)團體占了相當數(shù)目。本文將主要探討國有企業(yè)團體的財務治理。在正式探討企業(yè)團體的財務治理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)團體和企業(yè)團體。傳統(tǒng)企業(yè)團體是適應化大生產(chǎn)的要求，采用標準化生產(chǎn)技術(shù)進行大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)團體，內(nèi)部采用“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)及層次式的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以產(chǎn)定銷�，F(xiàn)代企業(yè)團體是經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應產(chǎn)品多樣化的需求，采用定制技術(shù)進行靈捷生產(chǎn)的企業(yè)團體，內(nèi)部采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)絡化的信息結(jié)構(gòu)，市場主要是以銷定產(chǎn)。由于這兩種企業(yè)團體所處的內(nèi)外環(huán)境不一樣，所以它們的財務治理模式是不同的。
一、傳統(tǒng)企業(yè)團體的組織結(jié)構(gòu)及財務治理模式
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結(jié)構(gòu)，簡稱H型結(jié)構(gòu)；第二種是集權(quán)的、按職能劃分部分的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（unitarystructure），簡稱U型結(jié)構(gòu)；第三種是多分支單位結(jié)構(gòu)（multidivisionalstructure），即M型結(jié)構(gòu)。其他如矩陣結(jié)構(gòu)、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)等都是這三種基本結(jié)構(gòu)的變異。其中，H型結(jié)構(gòu)按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)合并后的各子公司保持了較大的獨立性，已較少。U型結(jié)構(gòu)與企業(yè)縱向一體化過程密切關(guān)聯(lián)，是中心集權(quán)的直線職能結(jié)構(gòu)，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結(jié)構(gòu)，但在事業(yè)部內(nèi)仍采用U型結(jié)構(gòu)（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結(jié)構(gòu)。
傳統(tǒng)企業(yè)團體無論采用何種組織結(jié)構(gòu)，在財務治理上有一點是共同的：加強對團體內(nèi)部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，團體總部會牢牢控制貨幣資金，由于貨幣資金是最輕易出題目的地方，貨幣資金治理是企業(yè)財務治理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結(jié)算中心制，建立內(nèi)部銀行和財務公司等。團體總部對下屬機構(gòu)一般還要在籌資、投資、本錢用度等方面進行一定的控制。
不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)團體在具體財務治理方式上，差別是很明顯的。在H型結(jié)構(gòu)中，整個團體是一個疏松的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務權(quán)，總部對其約束很小。在U型結(jié)構(gòu)中，實行的是一種集權(quán)式的治理，下屬機構(gòu)決策權(quán)很小，在財務上由團體總部集中核算、同一治理，下屬機構(gòu)僅是報帳單位，定期將業(yè)務數(shù)據(jù)報到總部財務部分，財務上的決策全部由總部決定。在M型結(jié)構(gòu)中，決策權(quán)分散，財務控制的關(guān)鍵是解決好集權(quán)與分權(quán)題目。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實行分權(quán)治理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的團體公司財務治理體系，從而在制度上保證團體公司資金的公道配置和有效利用，確保團體公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務模式是傳統(tǒng)企業(yè)團體財務治理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害團體的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的本錢與收益之間進行艱難的權(quán)衡。
二、現(xiàn)代企業(yè)團體的組織結(jié)構(gòu)及財務治理模式
在網(wǎng)絡環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產(chǎn)已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)向柔性生產(chǎn)、定制生產(chǎn)。同時，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)團體組織結(jié)構(gòu)必然要作出相應改變，財務治理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)團體將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關(guān)系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權(quán)，使得各層級都擁有相對獨立的決策權(quán)。它在分權(quán)上比事業(yè)部制更為徹底，其分權(quán)的機制一直深進到治理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內(nèi)套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權(quán)的方式來增大治理組織適應經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決治理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，進步組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結(jié)構(gòu)形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構(gòu)等，以適應定制化生產(chǎn)的需要。
組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)治理方式，包括財務治理模式的變化。新的組織結(jié)構(gòu)高度分權(quán)化，若不加強對下一層級的財務監(jiān)控，企業(yè)很輕易出現(xiàn)危機。同時，網(wǎng)絡技術(shù)為新的財務治理模式——集成化治理提供了基礎(chǔ)，由于網(wǎng)絡技術(shù)使得財務治理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務治理的能力和質(zhì)量，使財務治理能達到原來不可企及的水平。所謂集成化財務治理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)和信息集成，將財務與業(yè)務、與供給鏈集成起來，追求整體效率和效益的進步，實現(xiàn)縮短生產(chǎn)前置時間，進步產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量、進步企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰(zhàn)略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度同一以及財務的實時治理，以適應柔性生產(chǎn)、組織扁平化和產(chǎn)品個性化的市場要求。這種財務治理模式與傳統(tǒng)財務治理模式的主要不同點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術(shù)，將業(yè)務治理融合進財務治理中，實行從源頭治理，通過遠程處理、在線治理，實行對財務的動態(tài)治理，真正實現(xiàn)財務的事前計劃、事中控制和事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務的全過程治理。這種治理模式有三個基本的特點：一是集成化治理，它不僅對團體財務方面進行治理，而且對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務方面進行治理，不僅管團體內(nèi)部，而且與整個供給鏈治理相集合；二是直接治理，通過網(wǎng)絡技術(shù)減少了傳統(tǒng)財務治理中的很多中間環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導能直接對底層員工進行治理；三是實時治理，整個供給鏈通過網(wǎng)絡聯(lián)系在一起后，總部的財務主管根據(jù)動態(tài)信息，可以及時作出財務安排，并通過網(wǎng)絡傳達下往，實現(xiàn)財務的在線治理。
三、集成化財務治理的幾個階段
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務治理模式到集成化財務治理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)團體內(nèi)部財務上的集成；第二步，實現(xiàn)團體內(nèi)部財務與業(yè)務的集成；第三步，實現(xiàn)團體與整個供給鏈的集成，這是集成化財務治理的最高目標。
團體內(nèi)部財務集成是集成化治理的最初階段。在團體內(nèi)部所有財務部分實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，團體總部的財務部分可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務信息，將所有下屬機構(gòu)的財務信息集中到總部同一核算、集中治理，下屬機構(gòu)則成為一個財務報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會職員和用度支出。通過在整個團體內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地進步了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要實現(xiàn)財務的集中核算，因此企業(yè)應對等級式的財務結(jié)構(gòu)進行重組，建立扁平化的財務部分。我國一些電算化基礎(chǔ)較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數(shù)企業(yè)來說，加強基礎(chǔ)治理，實現(xiàn)團體內(nèi)部的財務集成還是其現(xiàn)階段的目標。
團體內(nèi)部財務與業(yè)務的集成是集成化治理的第二階段。在網(wǎng)絡，各部分之間的分工界限日益模糊，財務治理與業(yè)務治理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)視企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務治理要與上述各個方面的治理緊密結(jié)合，運用各項治理提供的信息，治理好財務，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷進步效益。集成化財務治理的第二階段實際是將財務治理與業(yè)務治理相結(jié)合，實現(xiàn)對團體內(nèi)部供給鍵的治理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)團體正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應這一治理要求的財務軟件也已問世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。
對整個供給鏈進行治理是集成化財務治理的最高目標。在網(wǎng)絡社會，全球網(wǎng)絡已將供給鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)供給鏈同其他企業(yè)供給鍵的整體競爭。只有站在全局供給鏈的高度上治理企業(yè)，才能降低經(jīng)營本錢、減少資金周轉(zhuǎn)期、進步生產(chǎn)率、改進客戶滿足度，以適應新的企業(yè)競爭。財務治理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)于團體財務的全面信息，就需要對整個供給鏈進行治理，促進整個供給鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標，需要對整個供給鏈進行業(yè)務流程再造，這中間會涉及到很多復雜的。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種治理模式，如海爾團體1999年對整個供給鏈進行業(yè)務流程改造，利用網(wǎng)絡與不同實力的供給商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零間隔地滿足客戶的需求，推行對供給商——廠商——顧客價值鏈的治理。世界一些著名的軟件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對這種治理模式提出了相應的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務治理需要解決的題目
要實現(xiàn)集成化財務治理，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應軟件設(shè)施的配套。企業(yè)團體要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應網(wǎng)絡時代集成化治理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統(tǒng)財務治理側(cè)重于財務的核算治理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務治理模式，企業(yè)團體的各級員工，從最高層領(lǐng)導到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的治理思想和治理。
第二，企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造。在社會，業(yè)務流程按職能部分劃分，結(jié)果各部分的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務治理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務的收支進行治理，對財務收支的源頭——業(yè)務活動很少涉及。要適應集成化財務治理的需要，勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部分內(nèi)部界限，重組企業(yè)團體內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務、業(yè)務的一體化和團體內(nèi)部財務治理與業(yè)務治理的集成；然后將團體內(nèi)部的業(yè)務流程再造推廣到整個供給鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務的一連串作業(yè)活動，減少供給鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)團體內(nèi)部財務治理與整個供給鏈的結(jié)合。
第三，適應工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由“金字塔”型的職能部分組成，財務部分與業(yè)務部分各自獨立，互不相干；同時，受治理幅度的限制，存在大量中層治理職員，財務部分從最高層領(lǐng)導到最底層會計職員之間存在很多中間治理層。進行業(yè)務流程重組后，財務、業(yè)務實現(xiàn)了一體化，財務部分、業(yè)務部分分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現(xiàn)；同時，治理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間治理層，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡化趨勢。
對企業(yè)進行再造，需要經(jīng)過精心的組織預備工作，首先要成立再造小組，然后對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程進行，根據(jù)最大化滿足顧客需要的原則，設(shè)計出新的業(yè)務流程，最后在企業(yè)中進行實施。實行企業(yè)再造工程，將改變企業(yè)員工多年來習以為常的工作方式，并涉及其權(quán)利和利益，因此，必然會帶來較大的阻力，需要領(lǐng)導人很大的勇氣和毅力，并要留意加強內(nèi)部信息的溝通。
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