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談我國企業(yè)并購中存在的問題和對策
摘要：當(dāng)前我國企業(yè)并購中存在的問題，提出相應(yīng)的對策
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 問題 對策
一、當(dāng)前我國企業(yè)并購中存在的主要問題
進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國企業(yè)的并購活動日益頻繁，過去5年內(nèi)中國企業(yè)并購交易額以每年7O％的速度增長，中國正在成為亞太地區(qū)并購交易活躍的國家。TCL合資阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)、明基收購西門子手機(jī)……許多年前甚至不敢想象的著名企業(yè)，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實(shí)讓人歡欣鼓舞。但當(dāng)波瀾壯闊的并購行為曲終人散時(shí)，資本方和管理層真的看到了預(yù)計(jì)中并購為公司帶來的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同、成本降低和良好的財(cái)務(wù)效果了嗎?
以TCL為例，收購盡管這些并購案的發(fā)生時(shí)間并不長，但從TCL與阿爾卡特成立合資公司8個(gè)月后，TCL手機(jī)的毛利率已經(jīng)下降至5％，合資公司虧損3577萬歐元，最后導(dǎo)致雙方分手。并購作為一把雙刃劍，既可以使企業(yè)快速低廉地獲得資源產(chǎn)生經(jīng)營和財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成為企業(yè)實(shí)力擴(kuò)張的過程，也可以導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大幅提高，成為企業(yè)成本和負(fù)債的擴(kuò)張過程。我國企業(yè)在并購過程中的一些普遍的失誤，導(dǎo)致了并購價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)在：
(一)企業(yè)并購動機(jī)失誤
1、片面追求“做大做強(qiáng)”，而不注重企業(yè)核心競爭力的塑造，從而無法提升企業(yè)的管理和技術(shù)水平，使企業(yè)的發(fā)展失去動力。
2、把規(guī)模經(jīng)濟(jì)混同經(jīng)濟(jì)規(guī)模，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。不少企業(yè)混淆了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)濟(jì)規(guī)模的概念，錯誤地認(rèn)為經(jīng)濟(jì)規(guī)模大就能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此盲目追求經(jīng)濟(jì)規(guī)模，結(jié)果導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。
3、片面追求多角化經(jīng)營，沒有形成核心競爭優(yōu)勢。不少企業(yè)不重視強(qiáng)化核心競爭力建設(shè)，盲目追求多元化經(jīng)營，結(jié)果導(dǎo)致并購失敗。
4、以資本運(yùn)營代替生產(chǎn)經(jīng)營。目前，有相當(dāng)一些企業(yè)認(rèn)為資本運(yùn)營是一種企業(yè)快速發(fā)展的捷徑，所以從生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)為資本運(yùn)營，甚至舍本逐末忽視了生產(chǎn)經(jīng)營。
(二)忽略并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致并購后企業(yè)經(jīng)營業(yè)績降低，損害投資者利益。我國許多企業(yè)為了減少并購所發(fā)生的現(xiàn)金流出，而盲目采取承債并購的方式，卻忽略了其所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)的負(fù)債比率和財(cái)務(wù)費(fèi)用高居不下，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和投資者利益。
(三)忽略并購整合或執(zhí)行失誤，無法產(chǎn)生協(xié)同效益
1、忽略并購整合成本。我國的一些企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購的低成本，往往收購小企業(yè)、虧損企業(yè)以減少并購支付價(jià)格，而忽視企業(yè)整合成本也是并購成本的一部分，由于小企業(yè)和虧損企業(yè)在管理、技術(shù)、人才等方面較為落后，所以企業(yè)投入的整合成本往往大于減少的支付價(jià)格，從而降低并購成效。
2、對整合的重要性認(rèn)識不夠，將整合與企業(yè)的并購計(jì)劃相脫離。
3、并購整合過程的執(zhí)行失誤，表現(xiàn)為：原有的結(jié)構(gòu)慣性、變換沖突沒有被充分分析和了解，抵觸情緒嚴(yán)重，阻礙主要并購整合工作的進(jìn)行：被并購企業(yè)由于生產(chǎn)線、產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整而暫時(shí)癱瘓，導(dǎo)致客戶、供應(yīng)商被競爭對手搶走。
二、對策
(一)企業(yè)應(yīng)樹立以價(jià)值創(chuàng)造為目的理性的并購動機(jī)。企業(yè)應(yīng)該抓住當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的大好機(jī)遇，摒棄實(shí)現(xiàn)投機(jī)性的收益并購的目的，而是旨在通過并購來獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，為企業(yè)長遠(yuǎn)價(jià)值增長奠定戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
(二)強(qiáng)化企業(yè)的價(jià)值管理，為價(jià)值創(chuàng)造型并購提供管理環(huán)境。企業(yè)決策者應(yīng)該通過有效的管理體系，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及明確如何運(yùn)用并購策略、整合運(yùn)營并購企業(yè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)建立價(jià)值鏈分析體系，從而為企業(yè)的并購提供決策支持，避免并購的盲目性。確定企業(yè)并購目標(biāo)要素，避免并購的盲目性。明確并購雙方所能獲取的關(guān)聯(lián)以及價(jià)值鏈組織的合理性，為并購整合提供決策支持。
(四)實(shí)施有效措施防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
1、根據(jù)自身實(shí)力，謹(jǐn)慎選擇并購目標(biāo)企業(yè)，減少由于決策失誤而引發(fā)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的主要原因大多是企業(yè)的錯誤決策。企業(yè)除了要重視對目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評估之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力進(jìn)行客觀分析和評估，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂觀的對自身實(shí)力的夸大。
2、要采取有效措施防范并購中資金超支的風(fēng)險(xiǎn)。并購方在實(shí)施并購前，首先對并購中各環(huán)節(jié)的資金需要量進(jìn)行核算，并據(jù)此制定出被并購方直至完成整合后所需的所有資金數(shù)量預(yù)算，并制定出并購資金支出的時(shí)間、數(shù)量和程序，同時(shí)還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況和融資可能，對企業(yè)資金使用情況做出合理安排，做到在保證企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營活動正常進(jìn)行的前提下，確保企業(yè)進(jìn)行并購活動所需資金的有效供給。
3、對目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行有效的管理和控制。并購方在對已經(jīng)資不抵債或出于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時(shí)是并購之前，必須考慮被并購方債權(quán)人的利益，及時(shí)通知被并購方債權(quán)人，并與其就債務(wù)清償事宜進(jìn)行協(xié)商，與債權(quán)人取得一致意見時(shí)才可實(shí)施并購，以免因?yàn)椴荒艿綍r(shí)償還債務(wù)而導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營陷入危機(jī)。此外，對于承債并購，并購方在并購中首先應(yīng)對被并購方的債務(wù)人進(jìn)行區(qū)分，對于那些到期能收回的債權(quán)，并購方積極承擔(dān)，而對于那些已經(jīng)成為呆賬和壞賬的債權(quán)，則不應(yīng)承擔(dān)，以避免到期無法收回債權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。
(五)實(shí)施有效的整合
1、制定整合計(jì)劃。整合的計(jì)劃應(yīng)該在整合真正開始以前就著手制訂，最好的時(shí)間應(yīng)該是在并購的前期調(diào)查階段，在盡責(zé)調(diào)查的基礎(chǔ)上勾畫出整合計(jì)劃的框架和綱要，并在其后隨著并購交易的推進(jìn)而不斷使之充實(shí)和完善。
2、組建負(fù)責(zé)整合管理的項(xiàng)目小組。整合管理的項(xiàng)目小組一般有3個(gè)層次：一個(gè)指導(dǎo)委員會，—個(gè)整合管理小組和一個(gè)技術(shù)小組。指導(dǎo)委員會—般2到4人，不宜過多，全部由雙方的高層管理^員組成。指導(dǎo)委員會的主要職責(zé)是為并購后的整合制訂戰(zhàn)略并提供方向性指導(dǎo)。整合管理小組是真正負(fù)責(zé)實(shí)施整合計(jì)劃并推動整合工作向前發(fā)展的常設(shè)機(jī)構(gòu)，—般由3到5名專職人員組成，而且應(yīng)該有一位強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人。
3、有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合應(yīng)該是吸取兩家公司各自的優(yōu)秀部分，建立復(fù)合的新型企業(yè)文化。為達(dá)到這一目的，首先，并購雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)必須求同存異，團(tuán)結(jié)一致，通過榜樣的示范作用影響整個(gè)組織的行為方式。其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機(jī)制。最后，由于企業(yè)文化是一個(gè)非�；\統(tǒng)和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口號，因此建議以下幾個(gè)具體方面入手：對顧客的態(tài)度；對員工的態(tài)度；管理風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；獎勵機(jī)制；組織結(jié)構(gòu)。
4、重視溝通。設(shè)計(jì)溝通方案時(shí)必須考慮4個(gè)方面：所有者，客戶，員工和管理層，以及公眾和政府。其次，必須根據(jù)不同的溝通對象設(shè)計(jì)與之相適應(yīng)的溝通方案。
(六)重視并購績效控制。并購績效控制是并購整合的延伸，因此其控制方法取決于并購整合戰(zhàn)略，對于保留型整合戰(zhàn)略和控股型整合戰(zhàn)略，由于被并企業(yè)擁有較強(qiáng)的獨(dú)立管理和經(jīng)營的能力，而并購本身的目的也只在于擴(kuò)大市場勢力和獲利能力，因此對被并購企業(yè)的績效控制側(cè)重于對其盈利能力的考核。而共生型整合戰(zhàn)略和吸收型整合戰(zhàn)略，由于將被并企業(yè)全面納入并購企業(yè)的發(fā)展
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