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談現代企業(yè)如何走出多元化經營的誤區(qū)
摘要：多元化經營是企業(yè)擴張采用的主要方式，但是目前很多企業(yè)在理解多元化的問題上存在誤區(qū)，導致一些企業(yè)忽視經濟實力和管理能力，違背企業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律放棄主營業(yè)務和核心競爭力的培育，而過度多元化和過旱多元化企業(yè)應該在培育核心競爭力的基礎上，先走專業(yè)化發(fā)展道路，在合適的時機再選擇多元化的經營領域，要在積累了一定相關多元化經驗的前提下，再進入與核心競爭力相對應的非相關多元化領域。
關鍵詞：多元化戰(zhàn)略；企業(yè)擴張；主營業(yè)務；誤區(qū)
1多元化戰(zhàn)略理論的提出及分類
多元化戰(zhàn)略(diversificationstrategy)是戰(zhàn)略管理理論中非常關注的一個重要概念。它是由美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫提出，指的是開發(fā)新產品和進入新的市場兩者同時發(fā)生的戰(zhàn)略。當企業(yè)擁有剩余資源、面臨新的產業(yè)發(fā)展機遇或窮盡了垂直一體化或水平一體化發(fā)展機會時。它們往往通過多元化來尋找企業(yè)發(fā)展的新途徑。在產業(yè)界。多元化發(fā)展戰(zhàn)略是20世紀60～70年代以來在歐美最為風行的一種企業(yè)發(fā)展途徑。當今名列《財富》雜志世界500強的企業(yè)，其中超過三分之二都是進行高度的多元化經營。這種情況同樣存在于西歐和日本。而國內許多企業(yè)更是把多元化戰(zhàn)略視為發(fā)展企業(yè)的制勝法寶。在多元化戰(zhàn)略盛行時下，理論界對企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動因、多元化的類型、需要的條件、多元化的績效等問題進行廣泛探討。
安索夫總結了企業(yè)成長的四種戰(zhàn)略：1)市場滲透；2)開發(fā)新市場；3)開發(fā)新產品；4)多元化，并把它們高度概括為“產品——市場矩陣”，即著名的安索夫矩陣。此外．安索夫還對多元化的類型進行了進一步的細分：(1)橫向多元化，指以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業(yè)領域；(2)縱向多元化，指以現有的產品市場為基礎，向垂直方向擴展事業(yè)領域；(3)同心多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎的多元化，又可細分為三類：技術相關型、市場銷售相關型、資源相關型；(4)復合多元化，指向沒有明顯相關的多種行業(yè)發(fā)展。多元化經營也叫多樣化經營、多角化經營，是指企業(yè)為獲取最大經濟效益，在多個相關或者非相關的領域同時經營多項業(yè)務的一種經營戰(zhàn)略。多元化經營分為相關多元化和非相關多元化，其中，相關多元化是指企業(yè)所開展的各項業(yè)務之間有明顯的有形關聯，比如共同的市場、生產、技術、營銷渠道等，相關業(yè)務之間資源可以共享；非相關多元化是企業(yè)向和自身主業(yè)經營沒有業(yè)務關聯的行業(yè)發(fā)展，注重無形關聯，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相關多元化比菲相關多元化優(yōu)越，能有較高的獲利性和較低的風險性，也更容易獲得成功。非相關多元化則是一種復雜而又危險的多元化。根據多元化理論，企業(yè)多元化首先應走相關多元化的路，只有在相關多元化徹底成功之后才進行非相關多元化。這就是所謂企業(yè)成長理論中的“延伸——擴張——再延伸——再擴張”的模式。此外，30多年的大量研究經驗顯示，企業(yè)多元化的程度與盈利表現呈n型，即適度的多元化又比有限或過度多元化更優(yōu)越。
1994年馬凱德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了戰(zhàn)略性資產的概念，并分析了相關多元化、核心競爭力和企業(yè)業(yè)績之間的關系。企業(yè)要贏得長期穩(wěn)定的成本領先或別具一格競爭優(yōu)勢，就必須獲取和利用一系列有形和無形的戰(zhàn)略性資產。在本公司內各相關聯事業(yè)經營單位中，由于核心競爭力可作為催化劑，能節(jié)省企業(yè)在積累戰(zhàn)略性資產過程中所需的成本或時間，相關多元化中的保持戰(zhàn)略相關性就尤為重要。戰(zhàn)略相關性的資產可分為五大類：一是客戶資源，二是流通渠道資產，三是投入要素資產，四是過程資產，五是市場知識資產。一般而言，企業(yè)各事業(yè)經營單位所面向的市場之間的戰(zhàn)略相關程度愈高，核心競爭力就愈能適宜于多個市場，發(fā)揮更大的效用，企業(yè)就愈能從這種多元化中獲得益處。
2關于多元化的認知誤區(qū)
1)忽視企業(yè)的經濟實力和管理能力而盲目多元化。實施多元化經營戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力，包括：具有足夠的資金支持，具有相關專業(yè)人才作為技術保證，具有關系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力，具有較高知名度，具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里”，首先要求企業(yè)必須投入巨額資金打造出若干個盛放雞蛋的籃子。如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅實的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子．如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。因而，不顧企業(yè)自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導致失敗也就在情理之中了圈。
2)違背客觀規(guī)律而一步登天地直接走向集團多元化。無論是同心多元化還是水平多元化，企業(yè)都可以以原有的技術或市場資源與能力為平臺，這樣有利于獲得成功。而集團多元化屬于非相關多元化，對于企業(yè)來說，等于是另起爐灶，進入一個自己完全不熟悉或不擅長的業(yè)務領域，使原有的資源和優(yōu)勢得不到充分地利用和發(fā)揮。同時，企業(yè)的各種業(yè)務之間也不能相互支持和相互協調，因而也就無法形成強大的合力。不顧這種客觀規(guī)律。跳過同心多元化和水平多元化這兩個階段，而急不可耐地將大量資源投向新的行業(yè)和領域，最終導致失敗也就不足為奇了。
3)放棄主營業(yè)務和核心競爭力的培育而過度多元化。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實行多元化經營是必要的，但多元化經營決不能拋棄主業(yè)。這是因為：首先，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性。如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務上，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業(yè)務突出，才能表明企業(yè)的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經營戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)是相互促進的關系。只有在堅持搞好主業(yè)的基礎上，才能夠抽出一部分資金、技術和人才等生產要素開展多元化經營。而通過適當地開展多元化經營，不僅可以提高企業(yè)的資本運營效率，增加企業(yè)的積累；而且對于企業(yè)加強研究與開發(fā)的力度．更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經營的關系。對于促進企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。綜觀世界的知名大企業(yè)．特別是排名世界500強的大企業(yè)，無一例外都有自己的看家本領非常重視也非常善于挖掘和發(fā)展自己的核心技術和能力，并嚴格積極地順著創(chuàng)新一發(fā)展一鞏固一再創(chuàng)新一再發(fā)展一再鞏固的發(fā)展脈絡穩(wěn)步前進。而我國企業(yè)在開展多元化經營的過程中看不到這樣清晰的主線，主要表現在相當多的企業(yè)把大規(guī)�？缧袠I(yè)的非相關多元化當作自己的基本戰(zhàn)略。
4)時機把握不準而過早多元化。企業(yè)從事多元化經營必須選擇恰當時機。這是因為：生產規(guī)模的擴大，有利于企業(yè)使用更先進的設備和技術，實行更精細的分工、協作和專業(yè)化生產；也有利于企業(yè)產品零部件的標準化和通用化，從而產生規(guī)模經濟效應。但規(guī)模擴大后，對外在市場的協調成本也越來越高，內部運行機制的協調難度也越來越大；再加上管理與指揮系統(tǒng)的復雜化，信息的上傳下達速度減緩，使管理效率大大降低，這時企業(yè)就必須開展多元化經營了。如果過早實行多元化，則會給企業(yè)帶來很大的危害
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