企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建研究

企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建研究 　摘要：企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是企業(yè)集團核心管理內(nèi)容之一。筆者通過自身的工作經(jīng)驗并結(jié)合理論研究認為：企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建的有機整體，企業(yè)集團管理當局應提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境，保證其高效、及時、完整、良好地運行，保持企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，才能實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)人員控制；財務(wù)制度控制；財務(wù)目標控制；財務(wù)信息控制

　　企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合，它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制系統(tǒng)的目標是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

　　筆者認為企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。

　　一、財務(wù)人員控制系統(tǒng)

　　提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通�？刹扇∷姆N方式：

　　（一）委派制

　　企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應。

　�。ǘ�）指導制

　　子公司的財務(wù)負責人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導，無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

　�。ㄈ�）監(jiān)督制

　　子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。

　　（四）集中制

　　在企業(yè)集團中，各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責；財務(wù)部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團（廈門國貿(mào)）為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。

　　上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔保證財務(wù)信息真實可靠等責任。

　　二、財務(wù)制度控制系統(tǒng)

　　以財務(wù)權(quán)力和責任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學財務(wù)管理的前提條件。

　　為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋�子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

　　三、財務(wù)目標控制系統(tǒng)

　　為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標，必須建立自上而下的財務(wù)目標控制系統(tǒng)，包括：

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)目標評價系統(tǒng)

　　財務(wù)目標評價系統(tǒng)，是以母公司財務(wù)目標為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標，應實行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時應構(gòu)建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標評價系統(tǒng)。

　　1.實行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預算控制：（1）預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標計劃的實現(xiàn)。預算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸�司的財�?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

　　2.構(gòu)建子公司的考核指標體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務(wù)指標執(zhí)行情況的指標管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學化。其主要指標包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計。現(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率，是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

　�。ǘ�）資金控制系統(tǒng)

　　資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

　　1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

　　2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

　　3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。具體應該做到：

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